Marketing em bibliotecas
e serviços de informação

■ ■

Textos selecionados

Amélia Silveira - Organizadora
Tradução de Amélia Silveira e
Marília Salgado Gontijo

Brasília

1987

IBICT

CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO
CIENTIFICO E TECNOLOGICO

INSTITUTO BRASILEIRO
DE INFORMAÇÃO
EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA

MCT

Ministério da Ciência e Tecnologia

CNPq

CNPq

CONSELHO NACIONAL DE DESEN VOL VIMEN TO
CIENTIFICO E TECNOLOGICO

IBICT

INSTITUTO BRASILEIRO
DE INFORMAÇÃO
EM CIENCIA E TECNOLOGIA

© 1987. IBICT

Marketing em bibliotecas e serviços de informação: textos
selecionados / Amélia Silveira, organizador. Tradução de
Amélia Silveira e Marflia Salgado Gontijo. Brasília:
IBICT. 1987.

186 p: il (Série textos técnicos)

1. Marketing - Bibliotecas.

I Silveira, Amélia. II. Série textos técnicos.

CDD19. ed. -658. 8
CDU 658. 8: 027

índice para o catálogo sistemático (CDU)

Marketing - Bibliotecas 658. 8: 027
Bibliotecas — Marketing 027: 658. 8
Serviços de informação — Marketing 027: 658. 8

Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT)
SCN — Quadra 2 — Bloco K
70710 Brasília, DF

Tel.: (061) 225-9677 - Telex 612481 CICT BR

ISBN 85-7013-011-2

Introdução.................................... 5

O marketing das megatendências: criando a biblioteca do futuro
Barbara Conroy................................. 15

Avanço do marketing para bibliotecas

Alan R. Andreasen............................... 37

Planejamento estratégico e o processo de marketing:

aplicação às bibliotecas Elizabeth J. Wood ............. 65

Segmentação do mercado de bibliotecas: umaabordagem para atender às necessidades dos clientes

Anne J. Matthews........................ 83

Marketing dos serviços da biblioteca: uma estratégia de sobrevivência
Joyce A. Edinger................................ 105

Marketing dos serviços e produtos da informação secundária
Donald W. King................................. 119

Dando preço aos serviços de informação

Christine Whitehead.............................. 143

Distribuição do produto da biblioteca: a necessidade de inovação
Darlene E. Weingand............................. 153

Melhorando sua imagem: como promover a bibliotecaou serviço de informação
Douglas Wood.......171

I

INTRODUÇÃO

A literatura especializada em Ciência da Informação e
Biblioteconomia vem registrando, nos últimos 17 anos, tendências
crescentes de aplicação de marketing em bibliotecas e serviços de
informação.

No Brasil, o trabalho pioneiro foi o apresentado por Jun¹, no 92
Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e Documentação e 5ªJornada
Sul-Rio-Grandense de Biblioteconomia e Documentação, em Porto
Alegre, RS, em 1977.

Nos primeiros anos da década de 80, começaram a surgir com maior
freqüência: a) trabalhos apresentados em eventos da área; b) cursos
de curta duração, palestras e conferências ministrados em
congressos, empresas públicas e privadas, entidades de classe e
cursos de biblioteconomia e c) artigos publicados em periódicos
especializados em Ciência da Informação e Biblioteconomia.

Estes fatos começavam a evidenciar a busca da utilização de
marketing como alternativa viável para administração de bibliotecas
e serviços de informação.

Na área de ensino, em 1982, já havia recomendação, por parte da

Associação Brasileira de Ensino de Biblioteconomia e Documentação

(ABEBD ²), para inclusão do marketing, como disciplina, a nível de
graduação.

Em 1985, o Centro de Informação em Ciência da Informação do
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (CCI/
IBICT), sentindo o emergente interesse pelo tema, publicava o

primeiro levantamento bibliográfico com resumos sobre "Marketing
em Bibliotecas e Sistemas de Informação”, como parte da serie
Busca Retrospectiva em Ciência da Informação3. Assim,
gradativamente, o marketing foi se firmando como tópico de
abordagem constante no meio biblioteconomico brasileiro.

Dragón & Leisner⁴ afirmam que o interesse pela aplicação de
marketing em bibliotecas e serviços de informação surgiu "do
desejo dos bibliotecários de encontrar modelos mais apropriados
para o desenvolvimento das atividades das bibliotecas em relação
às necessidades de suas comunidades".

Marketing realmente preenche esse desejo.

Entendido como uma abordagem sistemática de planejamento, o
marketing tem por base o esforço integrado e a satisfação dos
consumidores, sendo os produtos e serviços conseqüência do
entendimento das necessidades do mercado e fator de obtenção de
relações de troca com os clientes, no propósito de atingir os
objetivos organizacionais⁵.

0 marketing, através de sua dimensão filosófica ou conceituai,

orienta toda a atuação da organização. Passa a ser uma atitude por

parte dos administradores de bibliotecas no sentido de que o

trabalho desempenhado corresponde às necessidades informacionais

de seus clientes. Como uma atitude, o marketing passa a ser uma

orientação completamente voltada para os usuários reais e

potenciais. É uma atitude onde f, o consumidor vem etó primeiro,

6|,

segundo e terceiro lugares.

Além de se constituir em uma atitude ou filosofia de ação
administrativa, o marketing apresenta uma função ou objetivo.

Segundo Kotler⁷, esta função de marketing existe sempre, em qualquer
nível, reconhecida ou não, uma vez que todas as organizaçoes
realizam trocas de bens ou serviços com seus públicos. Em

marketing ocorre a troca quando esta é conduzida por indivíduos ou
organizações com a finalidade de satisfazer necessidades humanas,
beneficiando as partes envolvidas neste processo.

Desse modo, para definir uma situação de troca em marketing, devem
estar presentes os seguintes elementos:

-    duas partes potencialmente interessadas na troca;

-    cada uma delas possuindo algo de valor para a outra parte;

-    cada uma delas capaz de comunicação e de entrega;

-    cada uma delas com liberdade para aceitar ou rejeitar a oferta.

As trocas em marketing podem abranger tanto o objeto a ser
transacionado quanto as relações de troca, implicando, estas, no
estabelecimento de relações contínuas. Richers⁸ enfatiza que o
intuito de continuidade no processo de troca entre duas partes
preve que esta deve ser ao mesmo tempo intencional, sistemática e
voltada a uma expectativa de resultados previsíveis, sejam eles
quantificáveis ou não.

As bibliotecas que objetivam despertar, provocar ou garantir
trocas de informação onde estas não existem e estimular trocas
onde já existem — isto é, sensibilizar o usuário potencial para
torná-lo beneficiário do sistema e incentivar o consumo pelos
usuários efetivos — estão desenvolvendo uma função de marketing,
saibam disto ou não.

As relações de troca contidas na função de marketing proporcionam
benefícios para ambas as partes envolvidas no processo: usuário e
biblioteca. Para o usuário, pela obtenção sistemática de
informação no nível desejado, o que conduz a um desenvolvimento
contínuo em suas atividades. Para a biblioteca, no sentido da
valorização profissional de seus recursos humanos, da alocação
de maiores recursos financeiros para fazer frente a demanda dos
usuários, da consecução de um padrão de serviço ideal e compatível
com o mercado e do atingimento dos objetivos da organização
mantenedora. 0 nível das relações de troca com o ambiente vai

depender sempre do grau de abertura adotado pelo sistema.

A implementação da função de marketing, por sua vez, requer todo
um desempenho de atividades que são consideradas em conjunto e
denominadas administração de marketing. Administração de marketing
é o modo como as estratégias de marketing, de análise e
segmentação de mercado, produto, preço, promoção e praça, se
compõem e são desenvolvidas dentro de um plano de marketing.

Com a administração de marketing, a biblioteca organiza-se em uma
interação sistémica com o ambiente externo, passando por sua vez
a influenciá-lo no sentido do consumo da informação.

Segundo Lewis⁸, " próprio sistema de mercado passa a prover as
bibliotecas com mecanismos para determinar corretamente as
necessidades dos usuários e incentivos para determinar mais
eficientemente os serviços”.

A administração de marketing dirige, portanto, as decisões dos
bibliotecários quanto à qualidade e quantidade dos produtos e
serviços, as diretrizes da política de preço, os pontos e canais
de distribuição e as formas de promoção.

Tentando ampliar e aprofundar os conceitos e estratégias de
marketing em bibliotecas e serviços de informação, reunimos alguns
dos mais importantes textos sobre o assunto, tanto teórica como
metodologicamente, já publicados na literatura internacional, para
compor uma coletanea em língua portuguesa.

0 propósito desta coletânea é, portanto, colocar ao alcance dos
profissionais, pesquisadores, professores e estudantes do setor
de informação científica e tecnológica, literatura fundamental em
idioma acessível, que reforce o entendimento e estimule a
atualização, estudos e debates, no intuito de conduzir a uma
compreensão cada vez mais abrangente sobre marketing e sua

aplicabilidade na administração das bibliotecas e serviços de
informação.

Os textos foram selecionados tendo em vista os seguintes
criterios:

-    abordagem de marketing em bibliotecas e serviços de informação;

-    clareza e pertinencia do assunto tratado;

-    atualidade do assunto;

-    qualificação do autor;

-    especificidade e relevancia da fonte consultada.

Foram escolhidos nove textos para compor a colêtlnea. Os quatro
primeiros apresentam o assunto e reforçam a aplicação de marketing
em bibliotecas e serviços de informação. Os cinco textos restantes
versam sobre as estratégias de marketing, ou seja, sobre topicos
mais específicos: pesquisa e segmentação de mercado, produto,
preço, ponto de distribuição e promoção.

0 primeiro texto apresentado é de Barbara Conroy¹⁰, educadora,
consultora de bibliotecas e editora regular de uma coluna no
Journal of Library Administration. Com base nas megatendincias
de John Naisbitt, ela traça uma visão das possibilidades futuras
de aplicação de marketing que representam um estímulo e um guia
para os administradores planejarem e criarem a biblioteca do
futuro.

Alan R, Andreasen¹¹, professor e pesquisador no College of
Commerce and Business Administration da University of Illinois, é
o autor do segundo texto da coletânea. Considerando sua
experiencia em consultorias para bibliotecas e outras instituições
de serviço público, oferece sugestões específicas para mudar os
conceitos errôneos que já tenham sido introduzidos no uso
corrente de marketing, para melhorar as aplicações atuais com o
propósito de aumentar a validade das contribuições do marketing
e introduzir novas aplicações.

12

O texto seguinte e de Elizabeth J. Wood. Partindo do pressuposto
de que, para sobreviver aos desafios da década de 80, as
bibliotecas devem considerar a aplicação de conceitos de marketing
e de planejamento estratégico, a autora mostra como estes
princípios podem ser aplicados às bibliotecas e de que forma o
planejamento estratégico é essencial para um efetivo programa de
marketing.

A segmentação do mercado de bibliotecas é enfocada, especialmente

13    ,

no texto de Anne J. Matthews. Sao abordadas as estrategias de
marketing indiferenciado, concentrado e diferenciado, sendo
oferecidos critérios e orientações para seleção dos grupos-alvo e
identificação das principais variáveis de segmentação.

14

Joyce A. Edinger, considerando o marketing urna estrategia de
sobrevivencia para as bibliotecas, discute, no quinto texto, as
condições necessárias para o sucesso dos programas de marketing,
os métodos de implantação de um programa formal de marketing e
enfoca, de forma geral, os quatro fatores do composto de marketing:
produto, preço, ponto de distribuição e promoção, além das
decisões administrativas associadas a estes quatro aspectos.

Dona Id W. King¹⁵, considerando os aspectos do marketing relativos
aos serviços e produtos de informação interessantes e desafiadores,
discute, neste sexto artigo, como os serviços e produtos da
informação secundária relacionam-se com os vários componentes de
marketing.

0 preço dos serviços de informação é abordado por Ghristine
Whitehead¹⁶, economista inglesa, no sétimo texto. Oferecendo uma
exposição sucinta dos princípios da fixação de preços, a autora
enfatiza a importancia da pesquisa de mercado como subsidio a
determinação da estrutura de preço.

Darlene E. Weingand¹⁷, no oitavo texto, descreve a terceira
variável controlável de marketing: o ponto de distribuição ou
praça.

Para a autora, "a inovação, em termos de canais de distribuição,
so pode ser limitada pela imaginação, criatividade e dinheiro".
Desta forma, se um acesso permanente à informação for propiciado,
a biblioteca poderá atingir seu tão almejado objetivo de tornar-se
o centro de comunicação e informação da comunidade a que serve.

0    último texto é de Douglas Wood18 e objetiva ajudar os
administradores de bibliotecas e serviços de informação a fazer
promoção tanto de si próprios como de seus serviços.

Os nove textos selecionados, ainda que de forma diferenciada,
exploram a teoria dê marketing em termos de administração de
bibliotecas e serviços de informação, numa tentativa de ilustrar
sua relevancia em nossa área de atuação.

Amelia Silveira

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1    JUNG, M. do R. T. As técnicas de marketing a serviço da

biblioteconomia. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA
E DOCUMENTAÇÃO, 9 & JORNADA SUL-RIO-GRANDENSE DE BIBLIOTECO¬
NOMIA E DOCUMENTAÇÃO, 5. Porto Alegre, 3 e 8 de julho de
1987. Anais. porto Alegre, ARB, 1977. v. l, p. 429-36.

2    ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DO ENSINO DE BIBLIOTECONOMIA E DOCUMEN¬
TAÇÃO. Documento-síntese das conclusões finais, emitidas pelas
IES, contendo as diretrizes básicas e sugestões para o
desenvolvimento e elaboração da nova estrutura curricular

do curso de biblioteconomia, com base no novo currículo
mínimo. Recife, 1982. p. 7 e 9.

3    SILVEIRA, A., comp. Marketing em bibliotecas e sistemas de

informação. Brasília, IBICT, 1985. 49p. (Busca Retrospectiva
em Ciência da Informação, 7).

4    DRAGON, A. C. & LEISNER, T. The ABCS of implementing library

marketing. Journal of Library Administration, 4(4): 33,

Winter 1983.

5    KOTLER, P. Marketing em organizações que não visam ao lucro.

São Paulo, Atlas, 1978. p. 29.

6    PETERS, T. J. & WATERMAN, R. H. Search of excellence: lessons

from America’s best-run companies. New York, Harper & Row,

1982.     p. 17.

7    KOTLER, P. Marketing. São Paulo, Atlas, 1980. p. 32.

8    RICHERS, R. O que é marketing. 2. ed. São Paulo, Brasiliense,

1981. p. 18.

9    LEWIS, D. W. Bringing the market to libraries. -Journal

Academic Librarianship, 10 {2): 73, May 1984.

10    CONROY, B. Megatrend marketing: creating the library’s

future. Journal of Library Administration, 4(4): 7-18; Winter

1983.

11    ANDREASEN, A. R. Advancing library marketing. Journal of

Library Administration> 1(3): 17-32, Fall 1980.

12    WOOD, E. J. Strategic planning and the marketing process:

library applications. Journal of Academic Librarianship, 9
(1): 15-20, 1983.

13    MATTHEWS, A. J. Library marketing segmentation: an effective

approach for meeting client needs. Journal of Library
Administration, 4 (4): 19-31, Winter 1983.

14    EDINGER, J. A. Marketing library services: strategy for

survival. College & Research Libraries, 41(4): 328-32, July
1980.

15    KING, D. W. Marketing secondary information products and

services. Journal of the American Society for Information
Science, 33(3): 168-74, May 1982.

16    WHITEHEAD, C. Pricing information services. In: THE

MARKETING of library and information services. Ed. Blaise
Cronin. London, Aslib, 1981. p. 223-7.

17    WEINGAND, D. E. Distribution of the library’s product: the

need for innovation. Journal of Library Administration, 4
(4): 49-57, Winter 1983.

18    WOOD, D. Improving your image: how to promote a library or

information service. Aslib Proceedings, 36(10): 401-8, Oct.
1984.

0 MARKETING DAS MEGATENDÊNCIAS: CRIANDO A BIBLIOTECA DO
DO FUTURO

Barbara Conroy

Tradução de Amélia Silveira e Marília
Salgado Gontijo

O MARKETING DAS MEGATENDÊNCIAS: CRIANDO A BIBLIOTECA DO
DO FUTURO

"O futuro não é o resultado de escolhas entre caminhos
alternativos oferecidos pelo presente, mas um lugar que é criado
— criado primeiro na mente e vontade, depois na ação. 0 futuro
não é algum lugar para onde estamos indo, mas aquele que estamos
criando. Os caminhos que conduzem a ele não são encontrados ao
acaso, mas construídos, e a ação de construi-los modifica a
ambos: o construtor e o destino" — John Schaar.

Somos os construtores do nosso futuro. Construímos nosso futuro
baseados naquilo que criamos— ou não criamos —no presente.
Construir nosso presente é delinear a rota de nosso futuro. Com
efeito, o futuro das bibliotecas — se e que vão existir, o que
vão fazer e como vão fazê-lo — requer que nos administremos e
promovamos hoje as bibliotecas com sucesso. Dessa forma, os
administradores de bibliotecas de hoje são os principais
empreiteiros, constroem nossa biblioteca coletiva do futuro,
baseados em sua visão do que é possível e provável. As
atividades e decisões de planejamento tomadas hoje pelos
administradores afetam não apenas suas próprias bibliotecas, mas
o campo da biblioteconomia.

Universalmente, os administradores de biblioteca percebem sua
função de planejamento como essencial para a sobrevivência das
bibliotecas. Planejamento a curto prazo é uma segunda natureza
para a maioria dos administradores, devido aos seus problemas
diários e crises ocasionais. Quando os administradores perceptivos
planejam, decidem e agem, vêem o impacto direto destes planos,
decisões e formas de ações, não só na natureza presente de suas

bibliotecas, mas também em suas capacidades futuras.

0 planejamento orienta a biblioteca como uma organização, define
sua missão, desenvolve seu pessoal e determina como as
necessidades de informação de sua clientela serão satisfeitas. A
maior parte do planejamento (e sua implementação) impele para o
futuro. 0 planejamento a curto prazo trata dos temas atuais,
reagindo no presente. Por outro lado, o planejamento a longo prazo
focaliza as estruturas conceituais e políticas institucionais para
o futuro. 0 básico para o planejamento a longo prazo é a
habilidade de antever mudanças e antecipar sua velocidade e
conseqüência para a organização. Assim, os administradores atentos
desenvolvem uma visão de longo alcance, sabendo que suas decisões
de hoje irão afetar a estrutura da organização, o potencial e as
pessoas no futuro.

Para planejar de modo efetivo e deliberadamente criar para o
futuro, os administradores de biblioteca necessitam, entretanto,
de certas orientações especialmente voltadas para o futuro.
Perspectivas valiosas de autores futuristas podem ajudar. Alvin
Toffler é um deles. Seu Future Shock (1971) e ThirdWave (1980)
descrevem crônicas detalhadas das possibilidades futuras. 0
trabalho mais recente é Megatrends: Ten New Direotions
Transforming Our Lives (1982) de John Naisbitt. 0 trabalho de
megatendências apresenta uma concisa (alguns dizem simplista) e
firme visão otimista das principais tendências e diretrizes
estratégicas que comportam implicações significativas para nossas
vidas, nosso trabalho e nossa sociedade.

Tanto Toffler como Naisbitt ajudam-nos a conceber não somente as
imensas mudanças, mas também seu estarrecedor alcance e
progressão. Para administradores querendo preparar-se para o
futuro, uma perspectiva realista do grau e da velocidade das
mudanças é, talvez, mais importante do que os detalhes de suas
visões. Mesmo assim, suas análises reais das tendências do

presente e conjecturas racionais sobre possibilidades futuras
trazem implicações que os administradores de bibliotecas não podem
ignorar, na sua busca para direcionar viabilidades para as
bibliotecas.

0 peso dessa responsabilidade e as dificuldades implícitas são
alarmantes para muitos de nós. Pessoal e socialmente, os
indivíduos acham perturbadores os períodos de grandes mudanças.
Tanto Naisbitt como Toffler referem-se a isso, mas sublinham
como, mesmo assim, tais períodos produzem grandes fontes de
energia, idéias e redimensionamento. Os períodos de transição
oferecem maiores oportunidades para aqueles que buscam
mudanças, proporcionando um ímpeto mais forte para os esforços dos
agentes de mudança, já que sua força e influencia são bem
maiores do que nos tempos de estabilidade. Dessa forma, o impacto
das decisões administrativas é ainda mais poderoso. Sua influencia
nas profissões e organizações é provavelmente essencial.
Conjecturas sérias sobre o futuro merecem constar do planejamento
do administrador, principalmente o de longo prazo.

Conseqüentemente, os administradores de biblioteca, que
compreendem o tumulto que as mudanças causam e que estão de alguma
forma preparados para lutar com a espantosa velocidade com a qual
as mudanças sociais e tecnológicas afetam os padrões de
informação, estão em uma posição única. São os indivíduos mais
habilitados a criar uma visão da biblioteca do futuro e construir
caminhos alternativos para ela. São os indivíduos mais habilitados
a chegar a uma situação pessoal de sucesso à medida que ocorrem
explosivas mudanças. São os mais habilitados a efetivar
substanciais mudanças no campo da biblioteca. E são os mais
adequados a servir com sua liderança, redimensionando a vocação da
nossa biblioteca para melhor atender às mudanças das necessidades
dos usuários.

transformações significativas na sociedade, incluindo a
automação e o desemprego estrutural. A sociedade baseada na
informação é uma realidade econômica e uma possibilidade
tecnológica, com a economia dos Estados Unidos baseada hoje na
criação e distribuição da informação.

2.     "Para introdução de novas aplicações tecnológicas são exigidas

respostas humanas compensatórias para assegurar a aceitação
dessa tecnologia". As pessoas necessitam de equilíbrio.
Procuramos dominar a alta e intensa tecnologia que nos envolve
e buscamos um alto nível para maior interação humana.

3.     "Estamos saindo de uma economia nacional caracterizada pelo

isolamento e auto-suficiência para fazermos parte de uma
economia global interdependente". Nossa economia nacional está
se encaminhando nitidamente em direção a uma economia global
interdependente e regional, cedendo sua posição de força
econômica dominante do mundo, tornando-se, ao invés disto,
um membro de um grupo de países economicamente fortes.

4.     "Estamos mudando de considerações e recompensas de curto

prazo, para favorecer disposições de prazos mais longos".

Nossa preocupação prévia com resultados a curto prazo e medidas
quantitativas de desempenho levou-nos a negligenciar investimentos
a longo prazo e inovações nos negócios e organizações.

0 mundo de amanhã requer visões estratégicas de longo alcance.
Devemos repensar nossos objetivos básicos sob esse prisma.

5.     " Estamos passando de estruturas centralizadas para descentralizada"
Essa mudança é evidente na política, economia e

nas áreas de negócios particularmente e indica a norma de
maior envolvimento de pessoas e grupos distintos. Segundo
Naisbitt, isso, como padrão, pode resultar em uma sociedade
mais equilibrada e poderosa. Descentralização será o modelo
primário—'... para atacar os problemas e criar mudanças a
nível local".

6.     "Procuramos maior auto-suficiência em todos os aspectos de

nossas vidas". Essa tendência é vista no amparo à saúde,
educação no lar, atividade autônoma e produção e distribuição
de alimentos. Estamos saindo de uma organização patriarcal
(ex.: governo, instituições) que era nosso empregador ou
servidor. Mais comumente, procuramos libertar-nos das
estruturas institucionais, conformistas, preferindo a
auto-suficiencia e reaprendendo a agir em proveito próprio.

7.     "A ética da participação está difundida, alterando a forma pela

qual pensamos como devem ser governadas as pessoas". Geralmente
aceita-se hoje o preceito de que "pessoas cujas vidas são
afetadas por uma decisão, devem fazer parte do processo de
tomada dessa decisão". Por exemplo, as estruturas corporativas
estão sendo adaptadas para permitir aos trabalhadores,
acionistas, consumidores e líderes comunitários oportunidade
de manifestar-se para influenciar como irão trabalhar. Essa
ética irá, finalmente, reestruturar todas as instituições
americanas que servem e empregam pessoas.

8.     "Estamos abandonando nossa dependência nas estruturas

hierárquicas em favor de redes informais". Essas redes são
"pessoas conversando entre si, compartilhando idéias,
informações e recursos". "Embora compartilhar informações e
contatos seja seu principal propósito, essas redes podem ir
além de mera transferência de dados para a criação e troca de
conhecimentos". Elas cortam em diagonal através das
organizações e tentam unir as pessoas diretamente com o
indivíduo ou recurso desejado. Futuras estruturas organizacionais
serão estabelecidas e administradas nesse modelo com
esses valores e padrões de comunicação baseados na informalidade
e igualdade. Essa tendência, em desenvolvimento hoje,
pode ser vista como exemplo nas organizações do tipo Z e na
aplicação do conceito de círculos de qualidade.

9.     "Centros populacionais e de poder estão mudando do Norte e

Leste para o Centro-Oeste e a Florida". Isto não significa
apenas demografia, mas padrões de estilo de vida e trabalho.

10.     "Estamos tornando-nos cada vez mais atentos para múltiplas

opções, afastando-nos de uma sociedade estreita e de escolha
restrita". Essa riqueza em criar opções e depois fazer
escolhas, apresenta o desafio da tomada de decisões para
indivíduos e organizações, o que requer capacidades antes
desconhecidas.

Essas mudanças nas megatendencias oferecem normas e contextos
para os planejadores de biblioteca dirigirem o posicionamento
da biblioteca* A função de planejamento do administrador,
crítica em tempos de mudança, exige a compreensão dessas
megatendencias como base de um planejamento sólido. Cada
megatendencia deve ser pesada para descobrir a profundidade
de sua relevância para as bibliotecas. 0 administrador de
biblioteca que planeja estrategicamente, antecipa situações
de mudança, preve barreiras e quebras de barreiras, explora
alternativas que aumentarão a habilidade futura da biblioteca
em responder flexivelmente. Com tal visão e planejamento, os
administradores de biblioteca podem criar uma biblioteca
viável e significativa no futuro.

MARKETING DAS BIBLIOTECAS

0 marketing é um elemento vital na função de planejamento do
administrador e na criação do futuro. Sua função, quando
empregada da forma ideal, permanece antes, durante e depois das
mudanças planejadas. 0 marketing i um instrumento de planejamento
que ajuda a dar forma à visão, testa sua viabilidade, inicia e
depois modifica sua operação. Quando usado conscientemente e com
habilidade, o marketing pode manter a biblioteca numa posição
visível e relevante.

Além disso, o marketing é uma atividade administrativa que ajuda
aos administradores a melhor entender, coordenar e dar forma às
mudanças. Os administradores atentos e habilitados, com os
instrumentos e conceitos de marketing, teoricamente pelo menos,
estão melhor capacitados a antecipar e responder às megatendencias.
0 marketing, como conceito e como prática, ainda permanece
desconhecido para muitos administradores de biblioteca. Até
recentemente, pouco havia aparecido sobre marketing na literatura
de biblioteconomia. A preparação acadêmica para a maioria dos
atuais administradores de biblioteca não incluía abordagens
formais sobre marketing. Como conseqüência, o marketing não tem
sido aceito nem como uma atitude nem como uma abordagem de
referência comum no meio bibliotecário. Uma interpretação disso
é que o marketing, como tal, pode não ser considerado como
legítima função bibliotecária.

Embora comumente usado de uma maneira não consciente ou competente,
o marketing não é desconhecido nas bibliotecas. Por exemplo, quando
planejam novos recursos ou serviços, os administradores de
biblioteca levam em conta alterações demográficas, padrões de uso,
necessidades dos usuários e esforços promocionais. Sem o conceito
e o conhecimento de marketing em si, as bibliotecas têm visto que
várias das Funções de marketing são tão essenciais que as têm
usado de qualquer forma. Mais comumente, entretanto, o marketing
é associado com as práticas aceitas, discretas e tradicionais,
tais como publicidade, relações públicas, quadros de aviso e
serviços à comunidade.

A definição de Kotler (1975) da função de marketing revela sua
natureza holística e amplo alcance. Ele define marketing como a
efetiva administração da organização, de suas relações de troca
com seus vários públicos. Como tal, aponta os elementos de troca
intencional, tanto internamente (ex.; administração) como
externamente (ex.: público). 0 marketing, principalmente em seu
sentido amplo, abre maiores possibilidades para adaptação e
mudança da biblioteca.

0 marketing começa definindo o princípio de mercado (ex.:
usuários) tanto atual quanto potencial. Isso requer uma análise
do mercado (ex.: necessidades), levando em consideração a
concorrência, pontos fortes e fracos do meio dentro das limitações
orçamentárias e outros fatores. Em seguida, pondera-se a melhor
maneira de servir esses mercados para determinar quais produtos,
serviços e materiais são necessários. Então, são desenvolvidas
alternativas estratégicas para produzir e distribuir esses
produtos e serviços. Finalmente, planos de ação norteiam o melhor
caminho para implementar as decisões, e os procedimentos de
coordenação e avaliação são postos em prática. Essencialmente,
marketing é o meio usado para examinar e entender o presente nos
termos do usuário e ajudar a preparar para o futuro.

A contribuição e a importância estratégica da função do marketing
está se tornando mais evidente. Significativamente, pressões de
todos os lados conduzem agora os esforços de marketing da
biblioteca a um ponto de vista mais amplo. Essas pressões incluem
maior sofisticação administrativa, educação e treinamento,
contribuições na literatura de biblioteconomia e um elevado senso
de necessidade. Somadas a essas pressões, agora surgem aquelas
vindas das próprias megatendencias, dirigindo, como muitos fazem,
o núcleo da vocação da biblioteca.

Obviamente, a primeira tendência na lista de Naisbitt, a
transformação de uma sociedade industrial para uma informacional,
tem implicações grandes, diretas e óbvias para as bibliotecas.
Ainda assim, apesar da forte ênfase na natureza vital da
informação em nosso mundo, os livros de Naisbitt e Toffler
ignoram o significado presente e futuro das bibliotecas. Embora
Naisbitt cite um estudo do Departamento de Comércio que coloca
os bibliotecários como um setor primário da informação, ele não
se estende sobre isso, nem comenta o impacto ou o papel das
bibliotecas ou bibliotecários em relação a qualquer das
megatendências descritas. Por que isso? A falta de menção pode

ser tão importante para nos como qualquer das próprias tendencias.
Planejamentos, tanto a curto como a longo prazo para a biblioteca do
futuro, precisarão levar em conta a invisibilidade das
bibliotecas, seja essa omissão percebida mesmo como equívoca ou
intencional.

A mais penetrante e fundamental pressão de qualquer das
megatendencias, certamente, é a mudança da era industrial para a
informacional. Tradicionalmente, as bibliotecas têm sido centros
que oferecem organização e acessibilidade da informação escrita.
Hoje, as empresas, vendo a tendencia atual, engajam-se e
promovem-se a si mesmas como se estivessem no ramo da informação.
Estudam grupos de usuários de informação, apontando apropriadamente
suas mensagens mercadológicas. As implicações para as
bibliotecas são diretas e inequívocas. Se a mensagem da biblioteca
não for clara, se a biblioteca não puder oferecer o que anuncia,
será ultrapassada pelos outros que podem faze-lo. As bibliotecas
hoje deparam-se com a concorrência, uma forte concorrência baseada
na experiencia de administração e marketing. Somente a biblioteca
que sabe, articula e cumpre um claro propósito será entendida
como uma organização de informação viável. Isso requer clara
definição interna de propósitos, juntamente com um sólido
marketing externo.

0 desafio de estabelecer nosso propósito e desenvolver nossas
estratégias de marketing é dramático e merece cuidado. Vendo esse
desafio, o planejador F. Wilfrid Lancaster (1982) predisse "que a
comunicação eletrônica irá continuar a substituir as outras
formas, que a publicação eletrônica irá substituir grandemente a
publicação impressa e que as bibliotecas, como hoje nós as
conhecemos, tornar-se-ão obsoletas. A única incerteza relaciona-se
com o passo da mudança: Quanto disso terá ocorrido e até quando? ".

Ele descreve a biblioteca como um fornecedor viável, dando acesso
à informação e materiais, um papel bastante valioso durante o

período de transição (talvez 20 anos), mas continuando, após
isso, somente se puder adaptar-se a um meio de comunicação que
está mudando radicalmente. "A sobrevivência da profissão de
bibliotecário depende da capacidade e disposição para mudar sua
importância e imagem". (Lancaster, 1982). Complementando, ele
acentua que a profissão deve substituir sua dependência da
biblioteca enquanto instalação pelo conhecimento técnico de seus
profissionais.

Contudo, os bibliotecários de Lancaster podem não ser uma
espécie em perigo de extinção. Ao contrário de sua severa previsão
sobre as bibliotecas, ele acha o papel do profissional
especialista da informação de incalculável valor na era
eletrônica. Embora ele não indique tão especificamente, o
marketing oferece a possibilidade de mudança na imagem e
importância dos bibliotecários, oferecendo-lhes a capacidade de
desenvolver um papel determinante para a transição e além dela.
Certamente, o marketing, dentro do campo de biblioteconomia, é
tão importante (e essencial) como o que é feito externamente.
Imaginar bibliotecários trabalhando sem suas habituais bases
institucionais e no meio da publicação e comunicação eletrônica,
ultrapassa nossa imaginação tradicional.

As novas visões, geradas pelas dez megatendencias, levantam
algumas questões básicas com as quais a biblioteconomia se
defronta. A bem básica para nós vem da primeira megatendéncia: em
qual atividade estamos realmente? Naisbitt ilustra a relevância
dessa pergunta, relatando o caso das ferrovias dos Estados
Unidos. Eles viam-se a si mesmos como parte da ferrovia ao invés
de colocarem-se como parte do sistema de transportes. As
conseqüências dessa perspectiva limitada e rígida em termos de
marketing são óbvias. Alguns podem entender as bibliotecas
atualmente em dolorosas circunstâncias paralelas. Relacionar o
propósito da biblioteca com sua estrutura física em detrimento de
sua função tem produzido uma visão a curto prazo e parâmetros
limitados.

A vocação da biblioteca também é confrontada pela tecnologia.
Novamente, a tecnologia é amplamente adotada por organizações não
bibliotecárias empenhadas no ramo de informação. Naisbitt oferece
um proveitoso esquema. Ele descreve três estágios de desenvolvimento
tecnológico. Primeiramente, a nova tecnologia segue a linha
da menor resistência e tende a ser aplicada onde a oposição é
relativamente pequena, ou onde existe maior aceitação. No segundo
estágio, a nova tecnologia é introduzida para melhorar a anterior,
aumentando seu potencial (tais como, velocidade ou capacidade),
mas não substitui as Funções e os propósitos existentes.

Finalmente, no terceiro estágio, novas direções ou funções surgem
através da aplicação das novas tecnologias. Naisbitt situa a maior
parte de nossa sociedade no segundo estágio.

Muitas bibliotecas resistem, de modo inflexível, à automação.

Aquelas que incorporam tecnologias automatizadas, fizeram-no
basicamente para melhorar suas funções, mas com poucos ajustes no
objetivo básico original. Poucas, entretanto, estão nos estágios
iniciais de vizualizar novos objetivos, tentando introduzir
Funções inovadoras e novas tecnologias. Freqüentemente, a
implementação é duvidosa. Certamente, continuamos lutando com o
impacto da era da informação e com as novas idéias advindas dela.
Freqüentemente, parece difícil a pronta aceitação, ou mesmo o
reconhecimento ás novas idéias (mesmo àquelas vindas de dentro do
próprio campo) que podem levar um maior número de bibliotecas a
avançar além do estágio um, até o estágio dois e depois o três.
Atualmente, animados debates profissionais enfocam a necessidade
de mudança nas práticas, imagem e funções. Contudo, precisamos ir
além da discussão e agir.

0 MARKETING DAS MEGATENDÊNCIAS

Como o crescente impacto da nova tecnologia e das megatendências
intensifica a pressão para mudanças nas bibliotecas, o momento
exige um planejamento estratégico de longo prazo e como parte

importante do mesmo, um marketing inteligente. As próprias
megatendencias, uma vez identificadas e entendidas, podem servir
como base para suposição experimental para administradores que,
então, estabelecerão direções para o planejamento das mudanças
organizacionais, a incorporação de nova tecnologia e nova ligação
com a comunidade. Elas podem conduzir, também, a criativos
esforços de marketing para as bibliotecas. Aqueles já descritos
aqui são idéias iniciais dos esforços de marketing estimulados
pela leitura e reflexão sobre as megatendencias em relação às
bibliotecas.

Dadas as diversas possibilidades oferecidas pelas megatendencias
que indicam que a descentralização aumentará e o uso das múltiplas
opções proliferará, as bibliotecas encontrarão suas comunidades
com estruturas descentralizadas, cada qual tendo suas necessidades
de informação e capacidade de compartilhá-la, coordená-la e
integrá-la. Da mesma forma, a descentralização da biblioteca, com
o correspondente controle local, trará à tona maior interesse e
envolvimento do cidadão no que a biblioteca está fazendo e de que
modo. As bibliotecas encontrarão necessidade ainda maior de
diferenciar-se pela própria exigência dos cidadãos que pedem
adaptações específicas para o contexto local. A partir do momento
que as bibliotecas se adaptarem, tornando-se mais diversificadas
em suas estruturas, papéis e funções, as tendências de
padronização nacional e fontes de recursos podem cessar.

Este quadro das possibilidades, mesmo que brevemente descrito
aqui, indica a profundidade das mudanças e o quão preciosas as
implicações de marketing podem ser para explorar as megatendências.
As relações de troca com o público da biblioteca serão confusas,
tornando-se mais complexas pelo próprio corpo ativo de
administradores e pela maior demanda dos usuários. A principal base
financeira local exigirá contatos locais, especialmente de caráter
político. À ênfase dos últimos anos passados na análise da
comunidade e no planejamento participativo será particularmente

conveniente, até mesmo básica, para o desenvolvimento de uma
sólida abordagem de marketing. Estes processos identificam as
necessidades dos usuários, definem o papel específico da
biblioteca, o relacionamento com sua comunidade e orientam o
desenvolvimento de seus produtos e serviços. Eles também serão de
valor inestimável para construir canais de comunicação bilaterais
com a comunidade, ligando seus diversos elementos.

Nessas circunstâncias, o esforço de marketing da biblioteca pode
muito bem capitalizar sua capacidade no trato com a informação,
para ajudar as organizações da comunidade a planejar e lidar
habilmente com seus recursos e necessidades informacionais. Nessa
situação, pode surgir um novo papel para a biblioteca, que pode
ser aquele de centro comunitário de troca de informação. (Dado o
mal-estar demonstrado por muitas bibliotecas em relação a
informação comunitária e referencial como função da biblioteca,
podemos imaginar o sossego da transferencia desta para os
administradores e funcionários). Fazer e manter as ligações
necessárias para sustentar uma boa capacitação política (e
justificar os investimentos) irá possivelmente requerer extenso e
contínuo diálogo entre o pessoal da biblioteca e os vários níveis
de público.

0 marketing, dessa forma, exigirá consistência interna, convicção
pessoal e uma mensagem clara para comunicar, ao mesmo tempo, as
múltiplas mensagens da comunidade que estão sendo obtidas,
analisadas e canalizadas para as decisões na biblioteca. Os
administradores de biblioteca, defrontados com a necessidade
interna de mudança e as transformações externas, encaram os
desafios e o novo e estimulante nível de envolvimento. Administradores
e funcionários necessitarão de habilidades na comunicação,
grande tolerância para a ambigüidade e a habilidade de efetivamente
orientar processos através dos quais as decisões participativas
são tomadas.

Outra megatendência indica que uma sociedade de alta tecnologia,
elevada comunicação, buscará um equilíbrio entre a interação
tecnológica e humana. Examinando as lições descobertas pelos
bancos americanos quando mudaram para a utilização de serviços
eletrônicos, provocando ressentimento por parte dos usuários e
sabotagem dos empregados, os planejadores de bibliotecas podem
esforçar-se para assegurar que tanto a capacidade tecnológica
como a interação humana sejam elementos dos serviços. E eles podem
planejar meios de comunicação apropriados para interligar estes
elementos.

Devido a sua herança passada, a biblioteca pode muito bem ser vista
por muitos usuários como uma ponte de megatendências. Assim como
precisam ajustar seus estilos de vida e habilidades de trabalho às
novas tecnologias, as pessoas procurarão diversos modos para
aprender novas habilidades para um mundo em mudança. Eles podem
procurar alguém que sirva de contato pessoal para ajudá-los a
lidar com o sistema cada vez mais computadorizado da transferência
de informação.

Esses novos serviços, assim como as novas tecnologias de
biblioteca, precisarão ser simpáticos aos usuários, capacitando-os
a identificar e criar suas próprias opções e a perseguir depois
seus diversos objetivos. A imagem e a capacidade da biblioteca
devem ser habilmente promovidas para guiar as pessoas no uso de
seus recursos. Por exemplo, as bibliotecas poderiam ser promovidas
como um lugar de pesquisa, reflexão e convívio com as pessoas para
troca de idéias, informações gerais e profissionais. As bibliotecas
também podem ser promovidas como uma fonte de informação com um
toque pessoal.

Tal biblioteca requer pessoal com novo nível de habilidades, tanto
técnicas quanto humanas. A idéia da ponte das megatendências pode
ser tão necessária dentro como fora da biblioteca, uma vez que os
funcionários da biblioteca encaram as mudanças como assustadoras,

do mesmo modo que os outros cidadãos da comunidade. Com efetivo
marketing de uma nova imagem da biblioteca, novas pessoas e
atitudes serão atraídas a trabalhar na biblioteca. Como
funcionários, eles também procurarão equilíbrio apropriado entre
tecnologia e interação humana, tanto nas posições que ocupam,
como na carreira que almejam. Provavelmente, também esperarão
participar ativamente dentro da biblioteca, trazendo uma saudável
diversidade de idéias e expressões que irão, por sua vez,
aumentar a pressão para mudanças internas. Eles buscarão abertura
para sua criatividade, satisfação no trabalho e auto-afirmação.
Promover a biblioteca como um local agradável e também
tecnologicamente capacitado poderá atrair indivíduos importantes
e diferentes para contribuir nos processos de mudança.

As megatendências que revelam a ética da participação na administração
e da necessidade, de maior auto-suficiencia, seguramente
falam às bibliotecas. As bibliotecas podem servir bem como fontes
de recursos para o enriquecimento dos cidadãos, tanto individual
como coletivamente. Pessoas mais ativamente envolvidas,
desenvolvendo um senso de propriedade, uma inclinação natural para
participação e uma inclinação para auto-suficiencia, necessitam
de muitos fatos, opiniões e recursos. Promover a imagem da
biblioteca em resposta a isso não seria diferente daquilo que
fazemos hoje, exceto pela profundidade e abrangência. Dos
profissionais da informação será esperado que assumam um papel
mais ativo do que agora, para adquirir, interpretar e contactar
usuários com a informação de fontes tanto pessoais, como
impressas e eletrônicas. Promover esse novo campo de ação dentro
e fora da biblioteca, exigirá a expansão da imagem presente e o
desenvolvimento de novas capacidades pessoais para conseguir a
nova imagem. A mensagem de marketing poderia ser que a biblioteca
capacita os indivíduos e a comunidade como um todo para alcançarem
uma vida melhor.

E finalmente, a megatendencia que indica uma preferencia por

estruturas de redes sobre as hierárquicas parece ser natural para
as bibliotecas, já que as redes se apoiam excessivamente na
aquisição e disseminação da informaçao. No entanto, o desenvolvimento
das redes pessoais no campo bibliotecário é bem menos
avançado do que o das redes de equipamentos (ex.: empresas de
utilidade pública). Naisbitt refere-se ao primeiro mais do que ao
segundo, mesmo que eles, às vezes, trabalhem juntos, em harmonia.
Conseqüentemente, a reeducação nesse campo será necessária para
tornar conhecida a forma de trabalhar juntos nas estruturas de
redes, assim como nos grupos de informação de cidadãos, onde a
necessidade de adquirir e trocar informações será intensa. As
bibliotecas podem muito bem assumir o papel de facilitar as
iniciativas informais e contatos através de redes ativas ou, pelo
menos, oferecimento de facilidades de comunicação que propiciem
novas formas para as pessoas se encontrarem e colaborarem em mútuos
interesses. Com um marketing competente, as bibliotecas podem ser
entendidas como uma única e essencial função comunitária, uma
instituição valorizada pela maneira como possibilita aos
indivíduos comunicarem-se através das redes.

Essas são apenas algumas das possibilidades de marketing das
megatendencias que surgiram da reflexão sobre o futuro das
bibliotecas. Neste ponto da nossa historia, a especulação sobre o
futuro é uma tarefa essencial, não uma atividade para as horas de
lazer — não somente para os administradores de bibliotecas. Como
vimos o marketing para bibliotecas em um mundo de megatendencias,
somos atraídos para uma exploração mais profunda da nossa vocação
de hoje e no futuro. É difícil entender a extensão e a rapidez
das mudanças em andamento. Mas um correto planejamento e um
marketing criativo para as bibliotecas são a única esperança para
seu futuro.

CONCLUSÕES

As bibliotecas não estão se adaptando rapidamente ou de forma

substancial para responderem aos desafios das megatendencias.
Precisamos considerar respostas novas e audaciosas que irão
responder, ou melhor, antecipar os movimentos das megatendencias.
Com adaptações, as bibliotecas poderiam ser relevantes na nova
era. Papéis redefinidos, funções relevantes e atitudes inovadoras
podem assegurar às bibliotecas um lugar de destaque no mercado.
Para serem precursoras no setor da informação, as bibliotecas
devem encontrar sua intensa competição em termos de sofisticação,
clareza e oportunidade. Os tempos estão mudando rapidamente; as
bibliotecas precisam mudar.

As megatendencias alterarão nossa vida particular e profissional.
Embora as pessoas e as organizações não sejam facilmente modificáveis,
as transformações devem vir de dentro das bibliotecas e
dos bibliotecários, assim como vêm de dentro da sociedade. Quando
transformamos as bibliotecas para enfrentar os desafios das
megatendências, nós próprios estaremos sendo transformados.
Conseqüentemente, os administradores de biblioteca têm uma
responsabilidade única. Estão na posição de planejar e dirigir as
mudanças e os ambientes organizacionais que irão encorajar
adaptações pessoais.

0 conhecimento das megatendências ajudará aos administradores de
biblioteca a visualizar a biblioteca do futuro. Estas visões
constroem uma base para o planejamento estratégico destinado a
conduzir a biblioteca para este futuro. 0 planejamento e o
marketing devem estar engrenados para as qualidades específicas
das bibliotecas, de amplo acesso e equilíbrio, à luz das
mudanças ambientais e sociais. Esforços inovadores devem modificar
as atitudes tradicionais que ainda estão vivas para a nova era.

Uma ampla abordagem de marketing pode ajudar a desenvolver
estratégias de mudança que preparem para as megatendências
futuras.

0 planejamento, comum forte componente de marketing, pode

analisar as funções da biblioteca, seus usuários e recursos
humanos e, então, determinar como distribuir melhor os serviços de
modo aceitável e apropriado para aqueles que deles necessitam. Os
esforços de planejamento dos administradores, entretanto, somente
são eficientes se uma atitude de marketing prevalecer dentro da
organização, sendo implementada nas tarefas diárias. 0 marketing,
assim, servirá como um caminho que prepara bibliotecas,
bibliotecários e seu ambiente para papéis e funções diferentes. 0
planejamento e o marketing são instrumentos que os administradores
de biblioteca devem usar para manter opções diversas e aprofundar
sua possibilidades futuras, assim como manter a posição atual para
que as bibliotecas satisfaçam as necessidades de mudança. As
megatendencias sugerem estas necessidades de mudança.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Nota: A referenda para SCHAAR foi uma citagao usada como uma
citagao em:

HANBERRY, G. C. Inventing the future: participatory planning
process for alternative futures. College Park, Md., University
of Maryland University College, 1975. p. 12.

TOFFLER, A. Future shook. New York, Random House, 1970.

TOFFLER, A. Third wave. New York, Morrow, 1980.

NAISBITT, J. Megatrends: ten new directions transforming our
lives. New York, Warner Books, 1982.

Ibid., p. 2.

Ibid., p. 249.

KOTLER, P. Marketing for nonprofit organizations. Englewood
Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1975. p. x.

LANCASTER, F. W. Libraries and librarians in an age of

electronics. Arlington, VA, Information Resources Press, 1982.
p. 151.

Ibid., p. 169-70.

NAISBITT, op. cit., p. 27.

AVANÇO DO MARKETING PARA BIBLIOTECAS

Alan R. Andreasen, PhD

Traduçao de Marilia Salgado Gontijo

Direitos de traduçao e reimpressão cedidos ao Instituto Brasi⁻
leiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) pela The
Haworth Press, Inc. do artigp Advancing library laarketing, de
Alan R,Andrease», publicado em Journal of Library
Administration,1 (3): 17-32, Fall 198Q, (c) 1980. The Haworth
Press, Inc.

AVANÇO DO MARKETING PARA BIBLIOTECAS

Um consultor sempre em dia com problemas de marketing nas
bibliotecas públicas ou universitárias fica impressionado com a
crescente receptividade — e até avidez — com a qual os
administradores procuram aplicar os instrumentos de marketing aos
problemas da biblioteca. A presença crescente de alunos de
biblioteconomia nos cursos de marketing das escolas de
administração, o aparecimento cada vez maior de tópicos de
marketing em seminários e conferências para administradores de
bibliotecas e o aumento de publicações sobre estudos de usuário na
literatura técnica de biblioteconomia são testemunhas da receptividade
do marketing nesse setor. Está claro que não é mais
necessário afirmar que o marketing é extremamente útil para os
bibliotecários no esforço de expandir o mercado mantenedor, de
assegurar outras formas de apoio financeiro, de introduzir
inovações na biblioteca e assim por diante. 0 que é necessário
agora, é dar o próximo passo no sentido de aperfeiçoar as
aplicações que estão sendo feitas. Para isso, três grandes áreas
precisam ser consideradas:

1.     Correção das aplicações errôneas que já se insinuaram no uso
corrente do marketing.

2.     Melhoramento das aplicações atuais com o propósito de melhorar
a qualidade das contribuições do marketing.

3.     Introdução de novas aplicações para ampliar o âmbito das
contribuições do marketing.

0 objetivo deste trabalho é, conseqüentemente, oferecer sugestões

/

específicas, em cada uma destas três áreas, baseadas na experiência
de consultoria do autor para bibliotecas e outras instituições de
serviço público, durante os últimos seis anos. Em cada caso, são
fornecidas referências para auxiliar àqueles que se propõem a
aprofundar o assunto.

UMA CORREÇÃO DAS APLICAÇÕES ERRÔNEAS
Confusão entre venda e marketing

A principal aplicação errônea de marketing nas organizações de
serviço público (especialmente bibliotecas) é a confusão entre
uma orientação de marketing e uma orientação de venda. Ao longo
da história do progresso do setor lucrativo, o marketing, como
instrumento de administração, caminhou desde a orientação para a
produção, no início do século, passando para uma orientação para
a venda, em meados da década de 30, até o que é normalmente
chamado marketing moderno, dos anos 50 em diante¹. Uma distinção
feita freqüentemente entre as duas primeiras orientações e a
visão de marketing moderno, é que as duas primeiras são orientadas
internamente e a última externamente. Nos dois primeiros casos, a
empresa inicia seu planejamento de marketing a partir do que ela
deseja oferecer ao público porque acredita ter competência e
recursos suficientes para fazer tais ofertas, ou porque seus
administradores simplesmente preferem proceder dessa maneira.

Sob a orientação de produção, o papel do marketing é de planejar
produtos melhores ou mais baratos que serão mais atraentes a
determinado mercado-alvo. Assim, em sua fase inicial, o marketing
seria visto essencialmente como construtor de melhores armadilhas.

A analogia no setor bibliotecário significaria projetar melhores
sistemas de informação, melhores processos de recuperação de
periódicos, propiciar ambientes mais atraentes, maior rapidez no
empréstimo, melhores' condições de estacionamento etc. Presume-se
que todas essas coisas tornarão a biblioteca mais atraente para os
não-usuários, assim como para os que utilizaram outras bibliotecas.

Sob a orientação de venda, o enfoque volta-se para o consumidor,
porém, ainda assim, parte de uma oferta mais ou menos determinada.

0 consumidor é visto como uma pessoa que não está ciente
da oferta, ou que demonstra uma predisposição negativa ou neutra
para aceitá-la. A tarefa do marketing, conseqtientemente, é fazer
com que o mercado conheça a oferta que a instituição decidiu
tornar disponível e persuadi-lo a aceitá-la. Essa orientaçao é
novamente interna. Ela parte da empresa, do que ela deseja
oferecer, e encara a tarefa do marketing como uma maneira de
superar a indiferença ou preconceito dos consumidores no mercado.

frequentemente, observa-se que os administradores, orientados
para a venda, vêem os consumidores essencialmente como obstáculo
às vendas, isto é, "se pelo menos aqueles consumidores se
conscientizassem e aprendessem a apreciar os maravilhosos
produtos que temos a oferecer, nossas vendas aumentariam
consideravelmente". Supõe-se que aquilo que a organização tem a oferecer
é basicamente desejável, e a falta de vendas é apenas um problema
de comunicação deficiente. Essa orientação tende a fazer com que
a empresa enfatize a propaganda e as vendas personalizadas como
os únicos componentes importantes do marketing. No contexto da
biblioteca, isto pode ser observado sempre que os bibliotecários
vêem o marketing como um instrumento de persuasão para convencer
o público de que aquilo que a biblioteca tem a oferecer vale e
merece ser prestigiado. Desse modo, os bibliotecários acreditam
estar aplicando uma orientação de marketing, ao pesquisar mais
e melhores meios de propaganda, cartazes, boletins, anúncios e
tantos outros, para melhor informar e persuadir o público
resistente a valorizar a oferta. Muitas vezes, essa orientação
vem acompanhada da suposição de que o vendedor sabe o que o
cliente quer ou deve querer.

A verdadeira orientação moderna de marketing é raramente encontrada
nas instituições de serviço público. Em essência, ela não
parte da empresa, mas sim das necessidades, desejos e percepções
do consumidor. Parte do pressuposto razoável de que uma

organização só e bem sucedida quando os consumidores optam pela
adoção de sua oferta. Portanto, a única maneira pela qual deve-se
começar o planejamento de marketing é através de um entendimento
das necessidades e desejos do cliente e de sua percepção atual
da organização e de suas ofertas. Esse entendimento, então,
determina as ofertas que serão introduzidas no mercado, assim
como a natureza dos programas de comunicação. Além disso, também
propicia o estímulo para alterar essas ofertas e programas de
acordo com as alterações do mercado.

Num contexto bibliotecário, o planejamento, realizado sob uma
orientação de marketing moderno, deveria, necessariamente,
começar com um estudo dos vários segmentos do mercado dentre a
clientela potencial para as ofertas da biblioteca. Isso
possivelmente fará com que muitos elementos das ofertas e meios de
comunicação da biblioteca tenham que ser replanejados para poder
atender melhor às necessidades, desejos e percepções do
consumidor. De acordo com minha experiencia, os bibliotecários
com treinamento tradicionalista estão quase sempre preocupados
demais em formar os melhores acervos, ter o que há de mais
recente em hardware e software e, por outro lado, vincular as
ofertas da biblioteca de maneira moderna, atualizada, porém mais
de acordo com as necessidades dos próprios bibliotecários do que
com as do público consumidor. A tarefa de um programa de
marketing é, então, persuadir este público a vir e usar os
serviços que a biblioteca decidiu oferecer. Há inúmeros exemplos
de serviços não usados ou não apreciados, recentemente introduzidos
em bibliotecas, que sugerem que a orientação de venda não
é provavelmente a mais correta para muitas instituições. 0 que é
necessário é uma nova linha de pensamento ainda desconhecida por
muitos administradores de bibliotecas.

Uso exagerado da estratégia do melhor programa

Como foi sugerido nos parágrafos anteriores, um moderno
administrador de marketing não se através a dizer que sabe o que os

consumidores necessitam e desejam e qual a melhor forma de
satisfaze-los. Conseqüentemente, as organizações de fins
lucrativos depositam grande importância na pesquisa de mercado e
experimentação, com o propósito de apurar as necessidades e
desejos do consumidor e os melhores programas para satisfaze-los.

Por outro lado, as experiências com organizações sem fins
lucrativos mostram certa relutância em empenhar-se na pesquisa
e experimentação de marketing. Essa relutância vem diminuindo
atualmente, na medida em que a pesquisa possa ser feita a baixo
custo.

Entretanto, permanece ainda uma grande má vontade no sentido de
experimentar ofertas e estratégias alternativas de comunicação.
Existe uma orientação bastante limitada (também encontrada nas
primeiras fases do marketing no setor lucrativo) que se propõe
a desenvolver o que se poderia chamar de melhor programa,
aplicando-o por determinado período de tempo. 0 vendedor acredits
que, para uma determinada tarefa de marketing, o desafio é
decidir qual das alternativas disponíveis é a melhor. Uma vez
escolhida a melhor, acredita-se que se qualquer outro programa
for implementado em qualquer mercado, a firma sofrerá perda de
lucros ou de mantenedores. Essa perspectiva a curto prazo não
leva em conta as possibilidades de se aprender a partir da
experimentação de diferentes programas de marketing em diferentes
mercados.

Um bom exemplo disso no marketing de bibliotecas encontra-se
no desenvolvimento de programas de comunicação, onde o bibliotecário
decide sobre a melhor publicidade, o melhor cartaz, o
melhor folheto e a utiliza sozinha como base de um programa de
marketing. Tipicamente, esta orientação também supõe que esse
melhor programa serve para todos os mercados — ou, pelo menos,
que o custo do desenvolvimento de outros melhores programas para
diferentes segmentos de mercado não compensa o aumento do custo.
Contudo, a maioria dos vendedores dos setores lucrativos logo
aprendem que vários tiros de rifle em mercados distintos são

mais compensadores do que um único tiro de espingarda de grosso
calibre no mercado de massa, produzindo resultados mais

significativos nos lucros e, assim, justificando o custo da

„ ~ 2
segmentaçao.

Há, portanto, uma nítida justificativa em adotarem-se estratégias
diferenciadas de marketing entre os segmentos de mercado e dentro
deles. Para essa tarefa, inúmeros modelos de projetos experimentais

3

encontram-se disponíveis. Por exemplo, vamos considerar
que três folhetos são enviados pelo correio para um novo
programa de vídeo-teipe: um ressaltando o prazer de assistir os
vídeo-teipes, outro ressaltando o baixo custo e o terceiro
enfatizando a variedade de vídeo-teipes disponíveis. três
segmentos do mercado são os principais alvos: famílias que, na
avaliação do censo, foram caracterizadas com renda acima da
média, professores de grandes escolas e professores de pequenas
escolas. No entanto, não se sabe qual tema de propaganda serve
para cada alvo. Num experimento típico, as listas de endereço
de cada segmento seriam obtidas, os folhetos preparados e uma
medida de resposta seria projetada (ex.: um cupom de desconto
anexo aos folhetos, codificado para o tratamento específico).
Existem vários métodos para determinar tratamentos para os alvos
de mercado. Um deles é o projeto de bloco ao acaso. Este exigiria
a divisão aleatória de cada segmento em três grupos, como mostra
a tabela 1.

TABELA 1

PROJETO DE BLOCO AO

ACASO COM 3

TRATAMENTOS E 3

GRUPOS

SEGMENTOS DE MERCADO

TRATAMENTOS

(GRUPOS)

CUSTO

VARIEDADE

PRAZER

Famílias com renda acima

da média

A

B

C

Escolas grandes

D

E

F

Escolas pequenas

G

H

I

0 número de cupons retornados para cada uma das combinações
enviadas pelo correio poderia, então, ser submetido a uma
análise de varilncia relativamente significativa, para provar se
há alguma diferença estatisticamente importante nas respostas
com relação às diferentes estratégias de propaganda, quando os
segmentos-alvo são combinados, ou com relação aos diferentes
segmentos de mercado, quando os tratamentos de propaganda são
combinados. Estes dois resultados são comumente denominados
efeitos principais. Infelizmente, o procedimento não esclarece
sobre a interação entre os dois, isto é, se algumas estratégias
se saem muito bem ou muito mal em alguns segmentos de mercado.
Para descobrir isso, necessitaríamos dispor de pelo menos duas
amostras diferentes, em cada uma das nove células — o que é
denominado projeto fatorial. Estás não seriam difíceis de serem
obtidas, dada a disponibilidade das listas de endereços, sendo
que as descobertas realizadas em termos de estratégias de
penetração geralmente compensam o custo investido.

Uso de definições antiquadas de atitudes

Já existe grande interesse em avaliarem-se atitudes do usuário

e não—usuários, nos estudos de usuários de bibliotecas. Entretanto,

a revisão da literatura e a discussão com administradores

de bibliotecas tornam claro que há uma considerável confusão

sobre o tipo de atitudes que deveriam ser estudadas. De modo

geral, os pesquisadores e administradores de biblioteca antigos

consideravam que o aspecto mais importante era a atitude com

relação à biblioteca propriamente dita. Entretanto, a maioria

dos recentes trabalhos em marketing aponta que a atitude

4

decisiva e em relaçao ao uso da biblioteca. Por isso, um
especialista de marketing, que estivesse buscando descobrir como
motivar maior uso, não tentaria averiguar as opiniões sobre a
biblioteca em si (suas unidades, seu prédio, seu pessoal e assim
por diante), mas procuraria descobrir como os consumidores se
sentem em relação ao uso das diversas ofertas da biblioteca.
Poder-se-ia perguntar sobre que conseqüências o consumidor

45

poderia esperar, digamos, a partir do uso da coleção de vídeo-teipe,
da coleção de ficção ou de serviço de recuperação da
informação, assim como sobre a importância relativa de cada uma
dessas conseqüências na decisão de se utilizar ou não determinado
serviço. Com esse enfoque, o administrador faz com que o
usuário potencial se projete exatamente no tipo de situação que
ele procura influenciar. Esse procedimento evitaria certas
armadilhas da abordagem antiga, tais como atingir aqueles
não-usuários que acreditam que as bibliotecas são maravilhosas,
mas que nunca as freqüentam. A abordagem moderna não somente
indicaria as atitudes gerais desfavoráveis com relação ao uso,
mas também mostraria as dimensões mais previsíveis desse uso,
com as quais o administrador poderia trabalhar.

Uma segunda confusão diz respeito aos que somente estudam as
atitudes e percepção individuais do consumidor em relação a
determinadas ofertas. Modificações recentes na padronização
das atitudes sugerem que a introdução de um componente para
incluir a influencia dos outros, tem o poder de melhorar
significativamente as previsões de uso e expandir enormemente o
raio de penetração do marketing⁵.

Assim, se um administrador investiga as conseqüências do que o
indivíduo capta para si, sua percepção das expectativas de
vários outros grupos significativos (família, companheiros e
colegas) e suas condições gerais de satisfazer estas expectativas.
poderá descobrir quais os usuários serão melhor atingidos
através de outros e quais são os autônomos. Aqui também, pode-se
evitar armadilhas como atingir os consumidores que tenham
atitudes pessoais muito favoráveis, mas que sofrem influência
altamente negativa de outros.

Um avanço definitivo na moderna pesquisa de comportamento muito
negligenciada pelos bibliotecários, é a introdução de modelos
alternativos que retratariam a forma como os consumidores
decidem agir com base em suas atitudes⁶. 0 modelo típico

utilizado pelos bibliotecários é o chamado modelo de compensação,
onde as conseqüências e signif icãncias previstas são multiplicadas
e somadas. Esse enfoque tem a desvantagem potencial de
permitir que um desempenho ruim, em determinada dimensão de
conseqüência, seja compensado por um bom desempenho em outra
dimensão. Essa ê uma situação que pode ser irreal, pois no caso
da possibilidade de determinado serviço bibliotecário ser
considerado muito ruim pelo usuário sob determinada dimensão,
não importa a qualidade ou o que outros digam, ele não usará o
serviço. Por exemplo, no caso de uma discoteca, os aficcionados
por discos de alta fidelidade poderão achar que o sortimento da
discoteca seja grande e que a conveniência e a facilidade de
ouvir discos são excelentes, porém descobrem que, após um mês de
armazenamento, a qualidade da reprodução fica seriamente
comprometida. Esse tipo de público não seria classificado como
consumidor potencial, se um modelo, contendo um mínimo de
cortes em cada dimensão de conseqüência, fosse aplicado para
previsão do uso.

Um terceiro meio pelo qual a informação sobre conseqüência/
importância parece combinada pelos consumidores é quando estes,
simplesmente, julgam se uma determinada oferta é superior ou não
às alternativas competidoras ou conseqüências, analisando-as
individualmente em termos de importância. Assim, se um certo
comportamento é encarado como aceitável e ideal à luz do
critério mais importante, ele será assimilado. Se, por outro
lado, houver certa ambigüidade sobre o comportamento mais correto,
então, o segundo atributo mais importante será avaliado, e assim
por diante. Novamente, se um segmento-alvo específico utilizar
esse modelo em sua tomada de decisão, o vendedor precisará
focalizar apenas as dimensões principais, evitando desperdiçar
recursos em outras dimensões.

MELHORAMENTO DAS APLICAÇÕES DE MARKETING

Uso de técnicas multivariadas na análise da pesquisa

Uma característica dos muitos estudos de usuário na administração
de bibliotecas, é a relativa simplicidade das estratégias analíticas
aplicadas aos dados disponíveis sobre o consumidor. Uma das coisas
que os pesquisadores de marketing têm aprendido a fazer, nos
últimos cinco ou seis anos, é aplicar certo número de técnicas
analíticas multivariadas mais apuradas aos dados sobre o
comportamento do consumidor⁷.

Agora já é possível visualizar os efeitos simultâneos de variáveis
sócio-econômicas sobre o mercado mantenedor, ao invés de observar
esses efeitos separadamente. Isso evita a abordagem inconveniente
do pesquisador que utiliza somente análise bivariada, mas ainda
conclui que as melhores perspectivas da biblioteca tem características
A e B e C e D. A implicação disso é que as melhores perspectivas
têm todas estas características, ignorando a possibilidade
bastante compreensível de não existir interação entre as
variáveis. Isto só poderá ser descoberto através da verdadeira
análise simultânea.

Uso de novas variáveis de segmentação

Um dos conceitos mais úteis, desenvolvidos pelos administradores
para compreensão de seus alvos de mercado, é o conceito da
segmentação. Como foi mencionado acima, essa noção motiva o
administrador a pensar sobre o mercado não como uma massa global
de compradores com necessidades e desejos essencialmente similares,
mas como um conjunto de subgrupos, cada um dos quais podendo ser
abordado com uma estratégia diferente de marketing. Embora existam
estudos na literatura de biblioteconomia tentando fazer distinções
entre os diversos segmentos de mercado, as variáveis mais
comumente empregadas são as medidas do uso das bibliotecas no
passado e padrões demográficos. Estas ignoram os consideráveis e

recentes avanços realizados na pesquisa de segmentação em
marketing no setor lucrativo. Um desses avanços é, naturalmente,
o uso das técnicas multivariadas, acima descritas, que são usadas
para classificar empiricamente os consumidores em subgrupos
homogêneos. Outras abordagens envolvem o uso de novas medidas de
consumidores como base para segmentação.

Uma dessas abordagens baseia-se no conceito de segmentação por
benefício**. Essa noção afirma que as pessoas utilizam um produto
ou serviço pelos benefícios que lhes proporciona e, por isso, a
melhor maneira de se agrupar os consumidores em segmentos seria
em termos da similaridade de benefícios que eles buscam obter,
através do uso. Essa abordagem repercute o interesse pelos modelos
de atitude, concentrados em estimativas de conseqüências das suas
ações. A importância que os consumidores atribuem às
conseqüências específicas torna-se, então, a base para agrupá-los
para efeito das estratégias de marketing. Somente depois disso,
um administrador poderá julgar seus padrões de uso e de demografia
para exames aprofundados posteriores, especialmente para as
estratégias de comunicação e distribuição.

Uma segunda nova abordagem de segmentação de grande interesse atual

9

focaliza as chamadas características psicográficas. Essa abordagem
tem-se mostrado uma fonte particularmente fértil de apelos
promocionais, uma vez que formula descrições de segmentos que
combinam medidas sócio-econômicas tradicionais com medidas gerais
de atitudes, interesses e opiniões (os chamados AIO). Essa
abordagem pode gerar substanciosos perfis de agrupamentos de
consumidores. Como pode-se ver a Figura 1, os dados psicográficos
podem oferecer ao administrador uma visão bem melhor daqueles a
serem atingidos por um programa de marketing (neste caso, o
objetivo é ampliar as audiências de teatro e concertos). Os perfis
sugerem tipicamente mensagens e temas de promoção que poderiam
especificamente atingi-los. Por exemplo, no estudo relatado na
Figura 1, nossa análise indicou que o grupo psicográfico
socialmente ativos demonstrou alto potencial de aumento de

freqüência nos concertos sinfônicos, uma vez que o apelo
promocional destinado a este grupo baseou-se mais nos benefícios
sociais do que nos benefícios estéticos.

FIGURA 1

Descrição dos grupos por estilo de lazer
Estudo sobre teatro e concertos sinfônicos

. Os caseiros passivos - Este grupo prefere as atividades

orientadas para a família e o lar. Assistem televisão demais,
têm atitudes essencialmente negativas com relação a atividades
e instituições culturais e, na verdade, tendem a evitar qualquer
atividade fora de casa, tais como boliche, jantares e cinemas.
Estas pessoas reconhecem que seus dias são rotineiros e
preenchidos com tempo de lazer não utilizado (n = 295).

. Os desportistas ativos entusiastas - De muitas maneiras este
grupo é a antítese do grupo anterior. Eles tomam parte em muitas
atividades esportivas, tais como tênis e boliche, e dedicam-se a
outras atividades sociais como cinema, festas e eventos
esportivos. Discordam terminantemente de serem chamados caseiros
e de gostarem de passar uma noite tranqüila em casa. Por outro
lado, são parecidos com os caseiros, apenas mais radicais em
suas atitudes negativas com relação ao teatro, concertos
sinfônicos e outras atividades culturais (n =285).

• Os auto-suficientes introspectivos - Os membros deste grupo são
melhor caracterizados por sua participação em inúmeras
atividades caseiras, tais como jàrdinagem, leitura e artesanato.
Eles são voltados para a família e inclinados a empreender
atividades fora de casa, como passeios e piqueniques. São
inativos e desinformados quando se trata de atividades culturais
embora não demonstrem atitude negativa em relação a estas
atividades como os Caseiros Passivos e Desportistas Ativos
Entusiastas. Não têm, entretanto, tempo de lazer como acontece
com os. Caseiros Passivos. Ao invés disso, parece que seus

interesses de lazer os mantem ocupados, quer quando estao sós ou
com suas famílias (n = 216).

. Os usuários culturais - Aparentemente este grupo representa o
melhor mercado para o teatro e concertos sinfónicos, uma vez que
estão envolvidos com estas atividades. Isso é um reflexo de suas
atitudes favoráveis com relação às artes em geral. Falta-lhes a
orientação para o lar e a família dos Caseiros Passivos e dos
Auto-Suficientes Introspectivos e a orientação para o esporte dos
Desportistas. Dão pouca importancia à televisão como
entretenimento ou relaxamento (n = 295).

. Os caseiros ativos — Os membros deste grupo lembram o grupo dos
Caseiros Passivos na sua orientação para o lar e para a família,
mas substituem a passividade diante da televisão por atividades
tais como o golfe, cuidados com o carro e jardinagem. Tem uma
atitude geralmente negativa com relação às artes e lêem muito
pouco, não vão a festas, nem escutam rádio. Em outras palavras,
não são muito ativos socialmente, mas preenchem o seu tempo com

o que se poderia chamar de atividades produtivas de
improvisadores (n = 190).

• Os socialmente ativos - Este último grupo e também ativo, porém
mostra ação mais social. Eles dão e participam de festas, jantam
fora freqüentemente e participam de clubes e outros encontros.
Estão atentos aos espetáculos de teatro e concertos sinfónicos e
têm amigos interessados nessas atividades. No entanto, sua
assiduidade atual propriamente dita não é muito grande. São
pessoas ocupadas e não aguentam atividades de lazer como golfe,
leitura ou uma noite tranqüila em casa (n = 210).

*F0NTE: ANDREASEN, A. R. & BELK, R. W. Consumer Response to Arts
Offerings: A Study of Theater and Symphony in Four
Southern Cities. Urbana, College of Commerce and
Business Administration, University of Illinois, 1978.
p. 28-9.

INTRODUÇÃO DE NOVOS CONCEITOS DE MARKETING
Uso de inovação nos princípios de administração

Os administradores estão freqüentemente preocupados com o processo
de desenvolvimento e implementação de idéias de novos produtos.
Para muitas organizações, esses novos produtos já são de uso
comum. De fato, muitos administradores dos produtos comerciais
afirmam que talvez 50% ou 60% de suas ofertas atuais não existiam
ha cinco ou dez anos atrás. Para melhorar condições de comercializar
os novos produtos, essas organizações têm desenvolvido
várias técnicas criativas, pelas quais são desenvolvidas, então,
as novas idéias de produtos, que são filtradas e depois
introduzidas no mercado. Aparentemente, muitas idéias podem
oferecer contribuições potencialmente importantes para o
administrador de biblioteca.

Uma área de possível contribuição é a da geração de idéias¹⁰.

Uma suposição a este respeito é que, quanto mais idéias novas
forem geradas, mais idéias boas aparecerão para serem introduzidas
no mercado. A geração de idéias no setor lucrativo envolve
tipicamente dois aspectos: levantamento ambiental e estimulação
artificial das idéias. 0 primeiro requer pesquisa sistemática de
jornais, competidores, consumidores, pessoal e tantos outros, em
busca de sugestões. 0 essencial aqui é atribuir a responsabilidade
dessa tarefa a alguém e repeti-la regularmente. Por outro lado, a
geração artificial de idéias não se baseia no surgimento natural
das idéias, mas força os indivíduos a criá-las em sessões de
intensa discussão em pequenos grupos.

A mais conhecida dessas técnicas é o Bvaínstovming¹ò porém outras

tem sido desenvolvidas nos últimos anos, tais como técnicas de
relacionamento forçado, análise morfológica e sínese. 0 princípio
fundamental dessas técnicas é forçar os gerentes e planejadores a
pensar informalmente, com o propósito de criar novas idéias que
valham à pena ser exploradas. 0 Brainstorming, por exemplo, reune
pessoas de níveis diferentes e os incentiva a falar sobre inovações
de produtos e serviços em uma atmosfera livre de críticas. A
responsabilidade de selecionar as boas e más idéias é deixada para
mais tarde e, possivelmente, para um outro setor da instituição.

Acredita-se que esses enfoques artificiais sejam úteis para as
bibliotecas no sentido de gerar idéias de serviços para novos
clientes, principalmente se usuários antigos e potenciais forem
incluídos, juntamente com os bibliotecários, nessas sessões de
discussão.

Outros conceitos de inovação na administração, que poderão ser
úteis para o desenvolvimento e introdução de novos conceitos na
biblioteca, serão brevemente abordados.

Filtragem informal sistematizada¹¹— Se muitas novas idéias alternativas
são geradas, as organizações necessitam de uma forma sistemática
de filtrá-las informalmente, selecionando aquelas que merecem
avaliação posterior mais detalhada. No setor lucrativo, normalmente
são estabelecidos comitês de filtragem, compostos por diversos
membros da organização que se reúnem regularmente e classificam as
novas idéias de acordo com escalas preestabelecidas, refletindo
os critérios básicos da organização (ex.: adequação ao ramo da
organização, volume de uso estimado, investimento etc). Em seguida,
as idéias que obtiveram uma classificação média são então julgadas,
de acordo com a avaliação da alta administração em função dos
vários graus de importância quanto à vocação da instituição a curto
prazo. (Poderá haver um peso diferencial na avaliação das escalas
para os membros do comitê que, presumivelmente, tenham maior
conhecimento em determinada área: por exemplo, na estimativa do

volume potencial do uso, maior peso é dado ao representante de
marketing e menor, digamos, ao representante da produção). As
idéias propostas que alcançarem uma contagem mínima no julgamento
passam, então, para o próximo estágio do processamento de
avaliação das inovações.

Teste explícito de marketing¹² — As novas idéias devem ser
testadas no mercado. Aqui deve existir uma maior cooperação entre
as bibliotecas para testar as idéias, de modo que estimativas de
prováveis níveis de uso no futuro e avaliação das estratégias
alternativas de marketing possam ser realizadas. Tais análises
requerem a identificação prévia de situações similares e o
estabelecimento de cuidadoso controle, o que raramente é possível
dentro de uma determinada biblioteca.

Planejamento do caminho crítico¹³ — Para inovaçoes particularmente
complexas, ou com datas de apresentação marcadas para curto prazo,
o planejamento do caminho crítico é às vezes mais adequado. Esta
técnica, emprestada da administração do programa espacial e de
defesa, especifica formalmente os passos a serem seguidos para
completar um projeto, a seqüência desses passos, custos normais e
excedentes e o tempo de conclusão previsto para cada um. Fornece
um guia de organização e acompanhamento, bem como um instrumento
decisório que indica como acelerar o trabalho para atender aos
prazos estipulados, ao custo mais baixo possível.

Modelos de adoçao da inovação — Há vasta literatura sobre as
características das inovações que fazem com que fiquem mais fáceis
ou mais difíceis de serem introduzidas, sobre as características
das pessoas que são mais rápidas ou mais lentas em aderir às
novas idéias e sobre o processo decisório, através do qual se

14

escolhem as novas ideias. Parece que tem havido pouco uso dessa
literatura nas bibliotecas.

Pesquisa de painel - Uma vez que o objetivo da maioria das
estratégias de marketing é propiciar mudanças no comportamento do
consumidor, uma tarefa essencial da pesquisa é assegurar üm bom
levantamento de dados por um certo período de tempo. Por exemplo,
na adoção de inovação é importante saber quando e como as pessoas
começam a experimentar determinada inovação e, principalmente, com
que rapidez eles repetem o comportamento de compra. 0 enfoque mais
apropriado aqui é a metodologia de pesquisa longitudinal ou de
paine¹⁵.

A maioria dos estudos bibliotecários, com os quais estou familiarizado,
utilizam técnicas antigas de pesquisa pelas quais as tentativas
de avaliar as mudanças tradicionalmente envolve abordagens
retrospectivas ou de perfis. As abordagens retrospectivas
simplesmente pedem aos respondentes para comparar as atitudes
atuais, comportamentos etc., com as do passado. A abordagem de
perfil consiste na comparação de consumidores em diferentes
estágios do que se presume ser um único processo de aprendizado
(ex.: as taxas de uso da inovação são comparadas entre os
respondentes, em áreas onde a inovação foi introduzida recentemente
e em áreas em que já vem sendo oferecida há mais tempo).

Ambas são de baixo custo, porém apresentam pressupostos
essenciais que, freqüentemente, não são concretizados na realidade.
Muitas organizações de marketing sofisticado estão recorrendo a
dados mais valiosos e flexíveis através da pesquisa de painel. Essa
abordagem consiste em recrutar um painel de respondentes e, então,
avaliar suas percepções, atitudes, comportamento etc. por repetidas
vezes. Essa técnica apresenta inúmeras vantagens importantes para
as principais metas de pesquisa que os bibliotecários almejam
atingir:

Descrição - Já que os membros do painel são entrevistados mais de
uma vez, são apresentadas as oportunidades para desenvolver-se
valioso conjunto de descrições a respeito deles e de seu meio
familiar. Por exemplo, a primeira entrevista poderia desenvolver

medidas demográficas básicas. A segunda entrevista poderia aplicar
os instrumentos psicológicos específicos; a terceira poderia
averiguar os papéis dos membros da família e assim por diante.

Acompanhamento ou supervisão — A pesquisa de painel pode, efetivamente,
detectar as mudanças em diversos pontos ao longo do tempo
e, principalmente, identificar os indivíduos que sofreram mudanças
significativas. Esta é uma séria omissão na abordagem de perfil.

Explanação - Uma vez que os indivíduos que sofreram mudanças podem
ser identificados, temos oportunidades valiosas para se avaliar as
causas dessas mudanças. A pesquisa de painel é particularmente
produtiva em termos dessas explicações, já que os antecedentes
podem ser claramente apontados. Por outro lado, em outras
técnicas, somos normalmente levados a avaliar somente associações,
ou confiar nas lembranças do respondente (frequentemente
tendencioso) sobre as condições antecedentes.

Previsão - Os comportamentos iniciais e os repetidos podem ser
incorporados em inúmeros modelos de previsão sofisticada, a fim
de calcular o equilíbrio o uso a longo prazo. Tais estimativas
podem, então, ser usadas para o planejamento de pessoal ou das
unidades ou simplesmente para saber se uma determinada inovação
será bem sucedida sem intervenção futura.

Tomada de decisão - Medidas comportamentais antes e depois das
experiências de mercado podem indicar qual das diversas
alternativas de marketing deve ser adotada no futuro.

Já que a pesquisa de painel não é barata, seria bom se fosse
adotada por um consórcio de várias bibliotecas, como por exemplo
de uma região, preferivelmente com o apoio parcial do governo
federal ou estadual. Esse apoio seria bastante apropriado, embora
ainda exista necessidade de estabelecer-se o valor potencial
dessa técnica de inovação.

GRUPOS DE CONCENTRAÇÃO

Apesar do interesse natural que os bibliotecários tem na
informação, no seu custo e valor, minha experiencia sugere que
eles não costumam facilmente transferir a análise do custo-benef ício
para a área da pesquisa. Duas pressuposições parecem
ser comuns: (1) os benefícios da pesquisa sobre o consumidor são
conseguidos somente com alguma forma de amostragem de probabilidades
em grande escala e (2) os custos dessa pesquisa não estão
tipicamente dentro do alcance da maior parte das bibliotecas. Como
conseqüência, a pesquisa do consumidor é efetuada somente depois
do repasse de grandes subvenções (ex.: de órgãos do governo federal
ou estadual).

Alguns consideram que a maior dificuldade nesse caso, no setor
não-lucrativo, é a falta de experiência dos administradores em
usar a informação da pesquisa de marketing efetivamente e
eficientemente. No setor não-lucrativo — e particularmente na
administração das bibliotecas — grande volume de pesquisa do
consumidor pode ser classificada como descritiva. Essa orientação
reflete a formação de ciências humanas de muitos administradores
de biblioteca. A pergunta implícita nesta orientação é: "Não seria
mais interessante saber se A, B, C etc...? ". 0 critério da pesquisa
bem sucedida será ou suficientemente comprobatorio ou vai diminuir
a ignorância.

Todavia, os administradores no setor lucrativo quase sempre
expressam as necessidades de pesquisa em termos de decisões a serem
tomadas. Os benefícios de questões particulares ou de projetos
inteiros, desse modo, dependem do auxílio que prestam aos
administradores na tomada de melhores decisões. Embora muitas
coisas seriam interessantes de saber (ex.: a idade ou hábitos de
assistir televisão dos leitores de brochuras em comparação com os
leitores de livros), um administrador pragmático reconhece que os
dados necessários são caros, e se eles não conduzirem a uma linha

de ação definida a curto ou longo prazo, não valem à pena. 0 valor
da informação, então, torna-se função (A) do nível de ignorância,
não acerca dos clientes ou outros aspectos do mercado, mas acerca
da linha de ação a ser tomada e (B) da dimensão das conseqüências
economicas decorrentes de uma decisão errada.

Visto por esse prisma, fica claro que para decisões onde não há
grande envolvimento econômico ou onde o administrador já se decidiu
por uma linha de ação, a pesquisa cara e de alta qualidade (que
poderia ser bastante interessante) não se justifica. Várias
alternativas metodológicas estão disponíveis aos administradores do
setor lucrativo quando as relações custo — benefício justificam
somente dados de baixa qualidade — baixo custo. Uma técnica que
está ganhando popularidade é a entrevista de concentração de
grupo. Esta técnica consiste em agrupar membros representativos
de um ou mais segmentos de uma população-alvo, em pequenos grupos
de 8 a 12, para discutir o assunto da pesquisa, sob a orientação
de um líder treinado.

Desde que os grupos não precisam ser selecionados aleatoriamente,
sendo somente compostos por representantes, esse procedimento não
permite nem teste estatístico nem projeções para populações
maiores. Entretanto, pode ser usado para:

1.     Gerar hipótese para pesquisas futuras;

2.     Confirmar suposições sobre mercados existentes;

3.     Assegurar se existem omissões ou erros evidentes no planejamento
atual;

4.     Desenvolver listas de motivos ou critérios usados na tomada de
decisão sobre o consumidor;

5.     Confirmar decisões administrativas;

6.     Obter as primeiras reações a produtos novos ou conceitos de
serviços e

7.     Testar publicidade ou folhetos específicos.

Uma vez que as pessoas são reunidas em grupos e conduzidas, pela
intervenção discreta do moderador, a se aprofundarem em determinado
assunto, a técnica apresenta diversas vantagens:

1.     Poderá ocorrer uma associação de idéias (bola de neve) quando
um comentário de um membro do grupo poderá iluminar outro com
uma idéia e este, por sua vez, estimulará a opinião de uma
terceira pessoa e assim por diante.

2.     A composição do grupo poderá mostrar-se inerentemente estimulante
aos participantes, gerando mais interesse e entusiasmo,
podendo aumentar a quantidade e a qualidade das contribuições.

3.     A segurança do grupo encorajará alguns membro a falar, o que não
aconteceria em entrevista pessoal.

4.     Uma vez que as perguntas do moderador são dirigidas ao grupo
como um todo, as respostas individuais são mais espontâneas.

5.     Já que um membro do grupo pode decidir não responder a uma
determinada pergunta, há menos chance de que as respostas sejam
falsas.

Embora esta técnica não seja isenta de problemas, provou ser uma
técnica exploratória útil para o setor lucrativo. Ela deveria
merecer maior atenção por parte dos administradores de biblioteca
e outros com orçamentos restritos para pesquisa, ou para decisões
que requereriam dados de menos qualidade.

Uma abordagem de vendas no treinamento¹⁷

0 sucesso das bibliotecas em aumentar o uso de seus produtos e
serviços depende primeiramente de garantir experiincias com esses
produtos e serviços e, em seguida, a repetição das vendas. Embora
as bibliotecas sejam organizações com força de trabalho intensa,

os administradores de biblioteca raramente percebem as responsabilidades
do pessoal para incluir a função de geradores de vendas.

Reconhecem que as experiências do pessoal afetarão o nível de
satisfação do cliente e, conseqüentemente, seu retorno; por isso,
encorajam os bibliotecários a serem cortezes e prestativos. Por
outro lado, existem importantes benefícios a serem obtidos quando
se pensa nas responsabilidades daqueles que visam a angariar
consumidores atuais ou potenciais, na posição de vendedores e dos
conhecimentos que se podem obter desse papel no setor lucrativo.

Incentivos - Sabe-se que o pessoal específico (ex.: funcionários
da referência e circulação; especialistas de empréstimo (entre
bibliotecas etc. ) pode afetar a extensão do uso de serviços gerais
ou específicos; por isso, um administrador voltado para o lucro
deveria sugerir um sistema de recompensa a esses indivíduos que
fossem vinculados, ao menos em parte, a alguma medida de desempenho
de vendas. Embora a discussão sobre as reconhecidas dificuldades de
constituir medidas de desempenho apropriadas esteja fora do alcance
deste artigo, está clara a necessidade de maior experimentação em
incentivos monetários e não-monetários.

Responsabilidade - Foi constatado que, se incentivos de vendas
forem adotados, os vendedores serão mais eficientes na medida em
que lhes for delegado o controle sobre seu próprio desempenho.

Desse modo, o pessoal envolvido no programa de vendas deve ter a
oportunidade de influenciar suas próprias cotas numéricas de
vendas, de planejar suas próprias abordagens de vendas, de trazer
tanto consumidores novos como antigos e, talvez, até estabelecer
gratificações apropriadas para eles próprios.

Planejamento dos consumidores potenciais

Se for atribuída ao pessoal a responsabilidade de identificar os

experimentadores de serviços novos ou já existentes, há várias

abordagens que eles poderão ser encorajados a adotar. Os clientes
podem ser descobertos através dos seguintes pontos:

1.     Pedir a consumidores atuais satisfeitos que sugiram nomes de
usuários potenciais.

2.     Cultivar outras fontes de referincia como professores,
sacerdotes, servidores civis etc.

3.     Associar-se a organizações onde exista grande probabilidade de
encontrar-se ou informar-se sobre novos clientes.

4.     Engajar-se em atividades de comunicação falada e escrita para
ampliar a visibilidade dos vendedores e da biblioteca.

5.     Examinar as várias fontes de dados, tais como jornais ou
catálogos em busca de nomes.

6.     Utilizar o correio e o telefone para descobrir os clientes.

7.     Visitar eventualmente os vários locais onde diversos
consumidores potenciais costumam reunir-se (ex.: universidades,
exposições de artesanato etc. ).

Assegurar a repetição das vendas

Uma vez identificados o consumidores potenciais, a chave para a
venda efetiva na era do marketing é geralmente considerada a
orientação para o consumidor. Como afirma Kotler:

"A venda efetiva depende em grande parte da atitude
correta em relação ao consumidor. 0 consumidor necessita
de ajuda na solução dos problemas. Um representante de
vendas efetivo identificará os problemas do consumidor e
saberá como ajudá-lo”

Embora muitas vezes os bibliotecários possuam essa orientação de
empatia, muitas vezes sua identificação está voltada para a
biblioteca e seu material. Eles se vêem como consultores e guardas
do patrimônio da biblioteca. Essa atitude pode, freqüentemente,
levar a passividade ("Se vierem e me perguntarem, lhes direi como
obter o que desejam") ou a franca hostilidade ("Estou muito
ocupado catalogando e arrumando as estantes etc. e só posso

dispensar alguns minutos para diminuir sua ignorância sobre nossa
ótima coleção").

É desnecessário dizer que um programa de treinamento de vendas
específico e consciencioso que vise a mudar essas atitudes e adotar
as sugestões para o futuro acima descritas, poderá obter ganhos
potencialmente significativos nos usos novos e antigos dos serviços
bibliotecários.

RESUMO

A premissa desta visão geral é admitir que a idéia de marketing e
seus princípios básicos já tem sido adotados por muitos
administradores de biblioteca e que o necessário agora é mudar os
conceitos errôneos iniciais, melhorar suas aplicações e introduzir
novos conceitos que irão fortalecer essas aplicações. As
aplicações errôneas discutidas foram a confusão entre venda e
marketing, o uso exagerado da estratégia do melhor programa e o uso
de definições antiquadas de atitude. Os métodos sugeridos para
melhorar as aplicações de marketing foram o uso de técnicas
multivariadas na análise da pesquisa e novas variáveis de
segmentação, tais como benefícios de consumidor e psicográficos.

Os conceitos de marketing que, acreditamos, deveriam ser
submetidos a experimentação são a teoria de adoção da inovação,
técnicas de pesquisa de painel e de grupo de concentração e uma
abordagem de vendas no treinamento do pessoal da biblioteca em
contato com consumidores potenciais ou atuais.

Estamos convictos de que os objetivos de expansão de muitos
administradores de biblioteca estão bem servidos pelos
instrumentos de marketing. A interação entre os membros das duas
disciplinas só poderá fortalecer a ambas. Como foi argumentado
aqui, só com o nosso esforço em aprimorar essas aplicações que
esse fortalecimento poderá ser assegurado. Espera-se que o
presente artigo possa contribuir materialmente para esse
¹ aprimoramento.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O PROCESSO DE MARKETING:
APLICAÇÃO ÀS BIBLIOTECAS

Elizabeth J. Wood
Tradução de Amélia Silveira

Direitos de tradução e reimpressão cedidos ao Instituto Brasileiro
de Informação em Ciência e Tecnologia (IB1CT) pela Mountainside
Publishing, Inc. do artigo Strategic planning and the marketing
process: library applications, de Elizabeth J. Wood, publicado
em Journal of Academic Librarianship, 9(1): t5-20, 1983. (c) 1983.
Mountainside Publishing, Inc.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O PROCESSO DE MARKETING:
APLICAÇÃO ÀS BIBLIOTECAS

Uma das maiores ironias da profissão do bibliotecário I que muitos
de nós, evocando uma imagem mercantilista grosseira, rejeitamos o
conceito de marketing. Quem deseja se colocar na posição de um
vendedor de enciclopédias, que tenta insistentemente empurrar um
produto que ninguém realmente quer? Ainda assim, o enfoque que
determinamos para a promoção da biblioteca, basicamente calcado
nas técnicas de vendas e relações públicas, com o propósito de
incitar o público cauteloso a aceitar o que nós decidimos ser bem
para ele em termos de serviços bibliotecários, é, embaraçosamente,
próximo da mentalidade daquele pobre indivíduo que tenta impingir
enciclopédias. Será que podemos nos dar ao luxo de continuar a
rejeitar o marketing? Provavelmente não. Aqueles que ainda se
mantenham desconfiados ou hostis a idéia de marketing na
biblioteca, não conseguirão sobreviver aos crescentes problemas e
pressões em nosso campo de trabalho. Herbert White, diretor da
Indiana University Graduate School, aconselha enfrentar os
desafios dos anos 80, ao invés de evitá-los ou aplicar-lhes
soluções desgastadas e antigas do passado. Ele afirma:

"Os bibliotecários tem o direito de se sentir perseguidos e

desamparados. Encontram-se encurralados entre funcionários

obstinados, uma clientela cada vez mais impaciente e uma

estrutura administrativa que não se propõe a fornecer os

recursos desejados e que não assume a responsabilidade direta

pelas falhas. Muitos sonham com a volta aos tempos em que as

bibliotecas eram locais de cultura e conforto, quando os

recursos eram suficientes e os usuários satisfeitos. Isso é
~1"

esperança vã.

Felizmente, as fileiras dos que começam a adotar o conceito de

marketing, de "servir e satisfazer sensivelmente às necessidades

2

humanas", estao crescendo². Juntos com os bancos, igrejas,

hospitais e outros, começamos a compreender que nossa sobrevivência

e crescimento a longo prazo dependem do desenvolvimento de nossa

reaçao e flexibilidade aos apelos do mundo moderno. Muitos de nós

encontram-se ansiosos por satisfazer às necessidades do nosso

público. Alguns de nós vêem que já vinham praticando o marketing

há anos, sem saber na verdade como denominá-lo. Porém a simples

receptividade à idéia será suficiente? As intenções informais e

mal definidas de satisfazer o usuário serão eficientes para

produzir bons resultados? 0 Dr. Stanley Shapiro, da McGill

University, onde brevemente será oferecida uma pós-graduação

conjunta MLS/MBA (Mestre em Biblioteconomia/Mestre em

Administração, acha que não. Ele diz que "0 bibliotecário

que sai de sua mesa de trabalho para servir aos usuários, ao

invés de silenciá-los, não é necessariamente um administrador

de marketing, assim como um cartaz atraente não é substituto

para um plano de marketing³ ".

0 objetivo deste artigo é mostrar como os princípios básicos de
marketing podem ser aplicados às bibliotecas, e de que forma o
planejamento estratégico do mercado é essencial para um efetivo
programa de marketing.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

0 que é exatamente planejamento estratégico? Philip Kotler, um dos
pioneiros da teoria de marketing, define assim: "Planejamento
estratégico é o processo administrativo de desenvolver e manter
uma posição estratégica entre a organização e suas oportunidades
no mercado em mudança⁴". Nesse tipo de planejamento há dois
coneitos básicos. 0 primeiro é o reconhecimento do meio em que
uma organização atua, determinando o que representa uma ameaça
e o que constitui uma oportunidade para a organização. 0 segundo

conceito é investir nos pontos fortes. Isso implica em sacrificar
os elementos que envolvem o crescimento marginal. E como um
veterano em planejamento afirma: o planejamento estratégico
"mostra como abandonar os cachorros para buscar as estrelas⁵".
Kotler ainda enfatiza que o desempenho depende da reação em um
alto grau de alinhamento criativo com o meio organizacional⁶.

FIGURA 1

Processo Estratégico de Planejamento

FONTE: Adaptado de Philip Kotler, "Strategic Planning and the
Marketing Process", Business, 30: 3, May/June 1980. Para
maiores detalhes, veja Philip Kotler, Principles of
Marketing, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1980,
cap. 3, p. 66-95.

A Figura 1 apresenta um modelo do processo de planejamento
estratégico. Mostra que a organização deve verificar, em seu meio,
as oportunidades coerentes com sua vocação (razão básica de sua
existência), definir objetivos adequados para explorar as
oportunidades mais atraentes, desenvolver estratégias para atingir
esses objetivos e estabelecer uma estrutura para avaliar as

atividades presentes e futuras, com o propósito de enfatizar os
programas fortes, acrescentando outros que aparentemente ofereçam
boas perspectivas e eliminando os programas mais fracos que
desperdiçam recursos.

Uma vez que as mudanças no meio ocorrem mais rapidamente do que
qualquer outro elemento do modelo, é necessário um contínuo fluxo
de informações entre a organização e seu meio para que se tome
uma posição estratégica entre o que e necessário e o que a
organização opta por atender. Assim como os demais mercados, a
biblioteca e o mercado de informações são continuamente submetidos
à evolução tecnológica, a mudanças nas expectativas de usuários e
fornecedores, a mudanças nas restrições legais e assim por diante.
Estamos na era dos computadores, da comunicação eletrônica, do
vídeo-texto e de outras tecnologias que, segundo alguns, porá fim
à era do papel impresso do século vinte. Continuamos a sofrer as
pressões de censura, com ataques ao acervo da biblioteca, advindos
agora de minorias e grupos femininos, tradicionalmente amigos e
incentivadores das bibliotecas e da autoridade política.
Deparamo-nos com a esmagadora espiral inflacionária que afeta os
materiais, mão-de-obra e outros custos. Estamos todos
familiarizados com as conseqüências ou, pelo menos, com o espectro
da revolta do cidadão contribuinte. Cada mudança no meio requer uma
análise para avaliar suas implicações no planejamento
organizacional. Nem todas as ameaças tem o mesmo grau de
importância. Se a mudança não for substancial ou se a ameaça de
mudança, embora séria, não tenha grande probabilidade de ocorrer,
então nenhuma decisão ou atitude será necessária. Ao mesmo tempo,
nem todas as oportunidades precisam ser aproveitadas como aponta
um escritor: "Poderá haver necessidade, mas não um mercado... ".
Exemplo disso pode ser a necessidade de treinamento bibliotecário
para professores de uma universidade que nao admitem o fato de
que poderiam exercer melhor o ensino e a pesquisa se soubessem
extrair o máximo dos recursos da biblioteca universitária. 0
mesmo autor ainda afirma: "... poderá haver mercado, mas não um
consumidor... "⁸; esse é o caso de algumas tecnologias de vídeo

70

que apresentam um conteúdo tão particular, são tão caras e tão
complexas que não justificam sua aquisição pelas bibliotecas.
Finalmente, o mesmo autor ainda complementa: "Poderá haver

9

consumidor, mas não um vendedor... ". Esse é o caso de uma
biblioteca que conta com pouco pessoal e que não conseguira
oferecer bom atendimento individual ao usuário. Alguns fatores do
meio, entretanto, podem representar tanto uma ameaça como uma
oportunidade, como é o caso da televisão. Prevista a causar a
transferência da leitura recreativa, a TV aumentou a demanda de
livros discutidos nos programas ou transformados em filmes.

Passaremos agora a discutir a Figura 1. As flexas horizontais
representam a relação hierárquica entre os elementos do planejamento
estratégico. A definição da vocação destina-se a orientar a
organização na busca de oportunidades que melhor garantam sua
sobrevivência e crescimento, a definir amplamente a atividade em
que se situa. A recente interpretação da função das bibliotecas,
apresentada na White House Conference, de "preservação e
disseminação de informações e idéias"¹⁰, poderia servir como
definição geral da vocação de quase todas as bibliotecas. A
definição da vocação específica do setor de referência de uma
biblioteca acadêmica poderá ser: "interpretar o acervo, através
da assistência qualificada, no balcão de referência, através de
programas de orientação e de placas e materiais educativos"¹¹.

Um objetivo que poderá posteriormente definir essa vocação poderá
ser o de dar prioridade total ao treinamento bibliográfico aos
alunos de pós-graduação no próximo ano. Exemplos de estratégias
para a obtenção desse objetivo incluem sobre o modo de se
realizar o treinamento (palestras nas salas de aula no lugar de
visitas orientadas à biblioteca), os métodos de promoção (grande
quantidade de orientação e anúncios em reuniões dos departamentos),
o conteúdo dos materiais e sessões de treinamento (estratégicas de
pesquisa, além do uso de instrumentos específicos) e as decisões
quanto ao preço do treinamento em termos de participação do
usuário (sessões de visita oferecidas em conjunto, com consultas

FIGURA 2

Matriz de Expansão do Produto/Mercado

Produtos

Produtos

Existentes

Novos

Mercados

1. Penetração

2. Desenvolvimento

Existentes

no mercado

do produto

Mercados

Novos

2. Desenvolvimento
do produto

3. Diversificação

Fonte: Philip Kotler, "Strategic Planning and the Marketing

Process", Business, 30: 3, 1980. Originalmente proposto por
H. Igor Ansoff, "Strategies for Diversification", Harvard
Busines Review: 113-24, Sept. /Oct. 1957.

individuais com hora marcada).

Uma vez que o objetivo organizacional mais comum é o crescimento,
analisaremos algumas estratégias associadas a este objetivo. A
Figura 2 ilustra diferentes estratégias de crescimento. Usando
novamente o treinamento bibliográfico como exemplo, o crescimento
poderia ser atingido através da maior penetração do mercado
(12 quadrado), isso é, maior aproveitamento dos produtos
disponíveis nos mercados existentes. três explicações serão dadas.
Primeiro, o volume de treinamento vendido aos usuários atuais
poderia aumentar, se mais professores fossem convencidos a ceder
parte de suas aulas para treinamento sobre técnicas e instrumentos
de pesquisa. Outra forma de penetrar mais no mercado seria atrair
parte do mercado competidor. 0 treinamento bibliográfico poderia
ser oferecido em horário flexível pára evitar o conflito direto
com atividades mais populares. 0 terceiro método para aumentar a
penetração no mercado seria a identificação do grupo de
não-usuários. Sessões especiais de treinamento adaptadas aos
assistentes de pós-graduação ou aos alunos estrangeiros.

FIGURA 3

Processo de Planejamento Estratégico e o Processo de Marketing

FONTE: Adaptado de Philip Kotler, "Strategic Planning and the
Marketing Process", Business, 30: 3, May/June 1980.

MARKETING

Agora que o planejamento estratégico já foi explorado, passaremos
para o marketing, que é o foco de todo o planejamento. De acordo
com a Figura 3, o marketing divide-se em quatro elementos relacionados
entre si, com o processo de planejamento estratégico e com
o meio. Como o primeiro passo em marketing, várias opções de
produtos são identificadas e encaminhadas a luz da importância
para a organização. Embora existam sempre oportunidades, na forma

de desejos não atendidos, como foi dito anteriormente, uma
organização deve desenvolver apenas aquelas que tenham as aptidões
solicitadas. Ter sucesso depende de ser melhor, de algum modo, que
seus competidores. Deve-se levar vantagem na diferença do que se
oferece.

0 segundo passo em marketing é a identificação do mercado-alvo,

”um conjunto bem definido de usuários cujas necessidades a

_ 12
organização se propoe satisfazer”. Esse segmento-alvo do

mercado com necessidades, padrões de uso ou algumas outras

características únicas, deve representar a fatia do mercado total

que a organização tem melhores condições de atender.

FIGURA 4

Quadro dos Produtos/Mercados para Serviços da Biblioteca

Mercados

FONTE: Adaptado de Philip Kotler, "Strategic Planning and the
Marketing Process”, Business, 30: 6, 1980.

0 processo de segmentação e ilustrado na Figura 4, um quadro de
produtos e mercados para os novos serviços que estão sendo estudados
por uma biblioteca. A pesquisa bibliográfica automatizada, um
catálogo de fichas automatizado com acesso remoto por terminais
distantes e um terminal OCLC para o público, são as
opções de novos serviços a serem acrescentados. 0 seu mercado
potencial poderá limitar-se à comunidade acadêmica, expandir-se
para incluir as organizações sem fins lucrativos da vizinhança,
ou mesmo incluir as empresas geradoras de renda da localidade.

Nesta ilustração, o segmento escolhido foi a área escurecida no
quadro que representa o catálogo de fichas computadorizado para
atender a comunidade acadêmica. Caso os cortes de orçamento atinjam
os programas da biblioteca, esse mercado-alvo poderá ser
subdividido mais tarde em pequenos segmentos como mostra a
Figura 5.

Nesta, o quadrado escurecido representa alunos de pós-graduação
que consultam literatura comum, enquanto o quadrado listrado
mostra os alunos da graduação realizando um volume mínimo de
pesquisa baseada no currículo. Não só a assistência da referência,
mas também os padrões de aquisição e normas de circulação para
estes grupos, será bastante diferente, determinando tipos de
serviços diferentes e recursos em níveis também diferentes. Assim,
dentro de certas restrições do meio, tais como os compromissos
com as redes regionais de bibliotecas ou as políticas do campus
e lutas pelo poder, a biblioteca deverá enfatizar o serviço para
o segmento de mercado que melhor se adapte a sua vocação e aos
seus objetivos.

0 próximo passo no processo de marketing é o planejamento da melhor
combinação de diferentes variáveis — preços, qualidade, produto,
serviço, mecanismo de distribuição do orçamento de promoção e
outros — para atingir mais efetivamente o mercado-alvo e para
definir a posição da organização frente aos competidores. Essa
combinação é chamada de composto de marketing.

FIGURA 5

Sub segmentação pelo Nível de Escolaridade e  Uso do Cliente

Uso do Cliente

FONTE: Adaptado de Philip Kotler, "Strategic Planning and the
Marketing Process", Business, 30: 6, 1980.

A Figura 6 ilustra as posições competitivas de várias bibliotecas
com relação a duas dimensões: tipo de clientela atendida e
tipo de material no acervo. A biblioteca A, uma grande unidade de
pesquisa, semelhante á Folger Library, é famosa pelas obras raras
e materiais especiais usados pelos cursos de pós-graduação e
níveis acima. A biblioteca D, que serve os alunos do nível básico
da universidade, dispõe de um mínimo de material baseado no
currículo para suprir as necessidades dos alunos durante esse
período de dois anos. Do mesmo modo, a biblioteca C, que serve a

uma pequena faculdade, possui apenas um conjunto bisico de
livros-texto e alguns materiais suplementares para atender aos alunos,
em seus quatro anos de curso. A biblioteca B pertence a uma grande
universidade, como a University of Michigan, baseia sua reputação
no fato de possuir excelente acervo sobre história da Guerra Civil,
estudos asiáticos, literatura comum e outros assuntos. Dispõe
ainda de material curricular para os cursos de graduação e
pos-graduação. Se uma organização estivesse entrando no mercado
demarcado por este mapa espacial, poderia situar-se entre as
bibliotecas A, B, C e D. Uma opção seria colocar-se em um ponto
próximo a uma destas bibliotecas e competir diretamente com esta,

FIGURA 6

Mapa Espacial do Produto Mostrando as Ofertas Observadas de 4
Competidores

FONTE: Adaptado de Philip Kotler, "Strategic Planning and the
Marketing Process”, Business, 30 x8, 1980.

disputando os usuários e fornecedores. Por exemplo, caso uma nova
biblioteca, a biblioteca X, desejasse estabelecer uma grande
coleção de literatura comum, deveria oferecer vantagens sobre a
biblioteca B para obter os recursos necessários. Seria bom se
ela contasse com recursos privados ou doações para poder
sobrepujar a biblioteca B na disputa dos materiais exclusivos.

Além disso, bons contatos por parte dos bibliotecários junto a
importantes editores e fornecedores também favoreceriam à
biblioteca x. Por outro lado, o fato de ser uma biblioteca nova e
atraente, ou a reputação da qualidade em estudos de literatura
comum na universidade, daria à biblioteca x a vantagem de solicitar
doações de colecionadores particulares ou de grandes nomes no
assunto. 0 sucesso em quaisquer das iniciativas acima também
poderia justificar e motivar a contribuição do governo estadual
para a biblioteca x aumentar seu desenvolvimento.

Outra opção para uma organização que está entrando no mercado,
seria a estratégia de evitar a competição direta. Isso poderia ser
feito através da oferta de um produto radicalmente diferente,
descobrindo-se necessidades ainda não satisfeitas. Um exemplo
histórico é a introdução da University Microfiln's na área da
informação. Filmando e distribuindo as teses que uma só biblioteca nao
tinha condições de armazenar e que muitas bibliotecas não poderiam
emprestar, essa empresa conseguiu preencher uma lacuna no mapa
espacial no campo da pesquisa de teses. Uma segunda forma de
evitar-se a competição direta, quando se oferece um produto
essencialmente igual ao do competidor, seria diferenciar, de algum
modo, o produto aos olhos dos usuários. Por exemplo, a biblioteca
Z, uma biblioteca pública de médio porte, poderá conter basicamente
o mesmo tipo de acervo que a biblioteca D, pertencente ao
curso básico da universidade. Apesar disso, a biblioteca Z poderia
atrair os clientes e os recursos que necessita, através de política
de circulação menos restritivas, serviço mais cordial e outros
fatores que a diferenciariam da outra biblioteca.

FIGURA 7

Esquema de Auditoria de Marketing

Diagnósticos Prognósticos Recomendações

Objetivos

Hierarquia

Operacionalidade

Atitude frente aos riscos

Situação interna

Estrutura

Recursos

Capacidades

Situação externa

Macroambiente
Microambiente

Desempenho

Produto

Promoção

Distribuição

Preço

FONTE: Ben M. Enis, Marketing Prinoiples, Santa Monica,

Goodyear Publishing, 1980, p. 80.

0 último estágio no processo de marketing, ilustrado na Figura 3,
é o desenvolvimento de sistemas de marketing. Kotler identifica
tres sistemas essenciais para a realização de uma campanha de
marketing eficiente. 0 primeiro é um sistema de planejamento e
controle para garantir que os objetivos sejam atingidos e as
estratégias obedecidas e, se necessário, introduzir uma ação
corretiva. Um exemplo desse sistema de controle é o que mostra a
Figura 7, um esquema de auditoria de marketing. Através da análise
das várias funções do marketing e elementos do planejamento, o
modelo sugere que a organização examine as condições atuais de
cada fator (diagnóstico), planeje o futuro de cada um (prognóstico)
e faça recomendações para sua manutenção, criação ou extinção de

elementos, se for o caso, para o melhoramento de toda a
organização.

0 segundo sistema de marketing é o sistema de informação. Como já
foi mencionado anteriormente, uma contínua troca de informações
entre uma organização e seu meio é essencial para um bom programa
de marketing. 0 sistema de informações deverá ser acurado,
conveniente e completo.

0    terceiro sistema vital é a organizaçao do marketing. Assim como
as demais organizações, as bibliotecas necessitam de indivíduos
com motivação e qualificação adequada. Mas, talvez mais importante
do que isso, é que as bibliotecas e outras organizações
prestadoras de serviços disponham de profissionais que saibam
lidar com o público. Um produto intangível, tal como informação e
idéias, para o consumidor quase não se distingue do produto.

Assim, sem pessoal qualificado para servir como ponto de ligação
entre produto e consumidor, a biblioteca não contará com o
retorno dos usuários suficiente para manter sua posição no mercado.

CONCLUSÃO

Um autor acusou os bibliotecários de sobreviverem sob o credo de
Charlie Brown. Não existe problema tão grave que não possa ser
evitado ou afugentado. 0 problema de sobrevivência das
bibliotecas, nas próximas décadas, deve ser encarado e o marketing
estratégico é parte importante para a solução desse problema.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1WHITE, H. S. Information: the science of librarians. Indiana

alumni: 11-12. Feb. 1981.

2 KOTLER, P. and LEVY, S. J. Broadening the concep. t of

marketing, Journal of marketing, 33: 15, Jan. 1969.

3    Shapiro S. J. Marketing and the information professional:

odd couple or meaningful relationship. Special libraries,
72: 470, Nov. 1980.

4    KOTLER, P. Strategic planning and the marketing process.

Business, 30: 4, May/June 1980.

5    Ibid., p. 2.

6    Ibid.

7    Ibid., p. 3.

8    Ibid.

9    Ibid.

10    Bowling Green State University Library. University libraries

public services departments mission. Bowling Green, Ohio,
Spring 1981 (mimeo).

11    Public Law 93-568, December 31, 1974. Para. 3, United

States Statutes at Large, v. 88, part. 2, p. 1856.

12    KOTLER, op. cit., p. 7.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE BIBLIOTECAS: UMA ABORDAGEM
PARA ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Anne J. Matthews, M. A. PhD
Tradução de Amélia Silveira

Direitos de tradução e reimpressão cedidos ao Instituto Brasileiro
de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) pela The Haworth
Press, Inc. do artigo Library marketing segmentation: an effective
approach for meeting client needs, de Anne J. Matthews, publicado em
Journal of Library Administration, 4{4): 19-31, Winter 1983.

(c) 1983. The Haworth Press, Inc.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE BIBLIOTECAS: UMA ABORDAGEM
PARA ATENDER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Nos últimos cinco anos, administradores de todos os tipos de
biblioteca vim, cada vez mais, conscientizando-se das possibilidades
e vantagens da aplicação dos conceitos e estratégias de marketing
em suas bibliotecas. Escolas e associações de biblioteconomia tem
apresentado seminários sobre marketing, artigos e editoriais tem
sido publicados em periódicos especializados, uma Escola de
Biblioteconomia e Administração da Informação oferece curso de um
trimestre intitulado "Marketing do_ Serviços de Biblioteca" e, na
melhor das tradições bibliotecarias, já foram realizadas
bibliografias exaustivas.

Geralmente, esses cursos e artigos destinam-se a todos os
bibliotecários e cientistas da informação em todos os tipos e
tamanhos de bibliotecas: um tipo de público que na terminologia de
marketing seria denominado de indiferenciado. Infelizmente, isso
não difere muito da abordagem feita pela maioria das bibliotecas
quando oferece seus produtos e serviços ao usuário: uma
clientela ou mercado que engloba todas as pessoas da comunidade,
universidade ou empresa. A segmentação do mercado de bibliotecas
oferece uma abordagem que identifica e serve mais efetivamente ao
usuário atual e potencial.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

0 processo de segmentação de mercado é fundamental para a ideia

global de marketing, uma vez que ele    focaliza o consumidor, nesse

caso o usuário atual ou potencial da    biblioteca, ao invés do

produto — a coleção bem-equilibrada da biblioteca. Um segmento
de mercado pode ser definido como um grupo de consumidores com
características similares ou relacionadas, com necessidades e
desejos comuns, que responderão a motivações semelhantes e que
poderão vir a utilizar determinado serviço que preencha essas
necessidades¹. Com muita freqílencia, os bibliotecários pensam em
termos do que eles acham que o consumidor necessita e deseja, ao
invés de procurar identificar os diversos grupos de usuários e
ajustar a coleção da biblioteca a seus interesses e desejos.

A segmentação de mercado da biblioteca leva em conta o fato de
que os usuários de biblioteca que solicitam determinado produto
ou serviço são todos, de certo modo, indivíduos únicos. Embora
as bibliotecas públicas argumentem que servem o público em geral,
poucas ou nenhuma realmente o faz. Na realidade, atendem a uma
série de segmentos de mercado tais como: crianças em fase
pré-escolar; jovens; administradores; donas-de-casa da classe
média; homens e mulheres idosos que habitam moradias de
baixa-renda próximas da biblioteca do cenro da cidade etc. As
bibliotecas acadêmicas propõem-se a atender a todos os elementos
da universidade. Realmente, atendem segmentos da comunidade
acadêmica como: professores/pesquisadores na área de química;
professores que buscam leitura de lazer; profissionais de
informação que usam os serviços de índices e abstracts etc.

Nenhuma biblioteca ou entidade tem condições de atingir a todos os
membros da comunidade. Conseqüentemente, é importante que as
bibliotecas, assim como as demais organizações de fins lucrativos
e não-lucrativos, identifiquem as fatias do mercado de massa que
possam servir mais efetivamente. 0 primeiro passo nesse processo
é atender aos usuários atuais — aqueles que possuem ficha na
biblioteca e que pertencem a segmentos tais como os sugeridos no
parágrafo anterior. As figuras 1-4 ilustram o princípio de
identificação dos segmentos de mercado que se deseja atingir.

MARKETING INDIFERENCIADO

Tradicionalmente, as bibliotecas vem praticando marketing de
massa ou marketing indiferenciado. Por definição, isso significa
que a organização vai em busca de todo o mercado com uma só oferta,
tentando atrair o máximo possível de consumidores², procurando ser
tudo para todos. Trata todos os consumidores igualmente, oferece
um produto padrão para todos e procura atrair a todos para seus
produtos (livros, registros, jornais, bancos e dados) e serviços
(auxílio de referencia, hora do conto, catalogação). 0 marketing
indiferenciado encontra-se calcado no pressuposto de que todas as
pessoas possuem necessidades idênticas ou similares, sendo
importante concentrar-se naquilo que e comum a todas e não naquilo
que é diferente. 0 fundamento lógico aqui é que é essencial atrair
o máximo de usuários já que todos os cidadãos contribuintes
financiam as despesas de bibliotecas escolares, públicas ou
universitárias mantidas pelo estado e, portanto, devem ser
servidos. Naturalmente há certo mérito nesse argumento;
entretanto, a pesquisa indica que as bibliotecas não estão, no
momento, servindo seu maior mercado potencial e, com isso, o
nível de satisfação do usuário vem diminuindo frente à
incapacidade da biblioteca em atender suas necessidades
individuais e variadas.

FIGURA 1

0 total de todos os indivíduos e grupos nas figuras 1-4 representa
o mercado indiferenciado ou de massa de cada um dos tipos de
bibliotecas. A Segmentação de Mercado divide o mercado total ou de
massa em grupos menores. Uma biblioteca, que tenha por meta ou
missão atender às "necessidades informacionais, recreativas e
educacionais de toda a comunidade (ou universidade) através do
fornecimento de uma coleção bem-equilibrada de materiais",
necessita considerar uma das estratégias seguintes.

FIGURA 2

MARKETING CONCENTRADO

Enquanto as bibliotecas que praticam o marketing indiferenciado
buscam atender às necessidades de toda a população, tratando todos
os usuários atuais e potenciais da mesma forma, oferecendo uma
coleção padrão para todos, o marketing concentrado está voltado
para o extremo oposto, tentando concentrar todos os seus esforços
em um segmento específico, servindo este grupo particularmente
bem. Se esta estratégia fosse levada à sua conclusão final,
cada usuário individual poderia ser considerado como um segmento
do mercado, potencialmente separado, sob a alegação de que as
necessidades, interesses, atitudes e padrões de comportamento de
cada pessoa são ligeiramente diferentes das demais tornando-se
necessário ajustar os serviços e selecionar os materiais para
atender às necessidades de cada um. Obviamente, há certas
limitações sobre até onde pode-se levar o marketing concentrado.

A famosa injunção de fornecer o livro certo para a pessoa certa no
momento certo poderia ser considerada uma aplicação do marketing
concentrado. Este tipo de marketing é feito pelas bibliotecas
especializadas que atendem uma camada homogênea de usuários e
concentram-se em um segmento específico do mercado. 0 pessoal das
bibliotecas especializadas deve conhecer as necessidades e desejos
de sua clientela específica, analisar seus padrões de comportamento
selecionar e fornecer materiais e serviços baseados nas
necessidades desse grupo específico. Assim, enquanto o marketing
concentrado não poderia ser considerado custo efetivo para uma
biblioteca publica municipal, consiste em vantagem econômica para
uma biblioteca de pesquisa industrial que necessita de informações
rápidas e precisas para manter-se à frente num setor competitivo.

FIGURA 3

FIGURA 4

Marketing diferenciado é o termo usado quando uma organização
divide o mercado de massa em grupos menores (figuras 1-4) e opta
por atender dois ou mais segmentos do mercado, desenvolvendo um
serviço ou produto efetivo para cada um desses segmentos escolhidos.
Este conceito agrupa os consumidores em segmentos com base nas
similaridades intragrupais e diferenças intergrupais, como mostram
3

as figuras 1-43 A estrategia do marketing diferenciado reconhece
as várias necessidades dos usuários e fornece a base para a análise
de indivíduos e grupos não-usuários. Dividindo o mercado de massa
em grupos alvo, torna-se possível determinar os segmentos do
mercado cujas necessidades não estão sendo atualmente atendidas.
Quando o administrador da biblioteca analisa grupos específicos,
tem melhores condições de identificar suas necessidades
específicas entrevistar membros do grupo para saber suas
necessidades, desenvolver planos para atender às necessidades
definidas e tentar motivar o grupo a utilizar os recursos da
biblioteca. Esta estratégia de marketing adota os seguintes passos:

1.     Classificar os usuários atuais e potenciais de acordo com suas
necessidades e desejos básicos. (Necessidade é algo que o
indivíduo precisa ter, e desejo é algo que gostaria de ter);

2.     Identificar quais os benefícios que os membros do grupo procuram
(Econômicos — economia na compra dos livros; tempo — pode
pesquisar algum assunto rapidamente);

3.     Considerar as características significativas de cada mercado
alvo (faixa etária, estilo de vida, naturalidade, nível de
escolaridade). Incluir, também, o tamanho do grupo alvo onde se
localiza e a identificação dos competidores. (Livrarias, outras
bibliotecas);

9.     Fidelidade: Este é um grupo que pode ser encorajado a continuar
utilizando os serviços e produtos da biblioteca?

10.     Alternativas: Qual a vantagem de escolher este grupo dentre
todos os demais considerados⁴?

Uma vez selecionados os grupos alvo, usando estes critérios ou
critérios similares, a biblioteca deve planejar e/ou ajustar os
produtos e serviços para suprir as necessidades do grupo,
estabelecer o preço (quanto vai custar a prestação desses serviços
a biblioteca e ao cliente) e decidir a melhor forma de comunicar
ou divulgar o programa.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM PROFUNDIDADE

Cada um dos mercados alvo, identificados nas figuras 1-4, pode
ser segmentado mais adiante para melhor atender os indivíduos de
qualquer outro grupo. Kotler afirma que não há uma única forma ou
forma correta de se segmentar um mercado (um mercado sendo
definido como o conjunto de usuários atuais e potenciais para seus
produtos, programas e serviços). Um mercado pode ser segmentado
de inúmeras formas, através de introdução de variáveis diferentes
e da verificação daquelas que se revelem como as melhores para as
oportunidades do mercado. Por exemplo, na Figura 1, considere o
grupo alvo cidadãos idosos. A biblioteca pública que opta por
esse grupo como um de seus alvos principais, poderá estar fazendo
isso por uma ou mais das seguintes razões:

1.     Uma comunidade de aposentados está sendo planejada em um local
próximo a biblioteca (segmentação geográfica);

2.     Os dados do último censo apontam que a faixa etária média da
população, dentre de um raio de uma milha da biblioteca, é de
55 anos (segmentação demográfica);

3Um estudo sobre o estilo de vida da comunidade revela que os
idosos tem renda acima da média, freqüentemente visitam museus
e comparecem a conferências (segmentação psicográfica);

4.Um recente levantamento interno mostra um aumento de 10%, em 6
meses, no número de pessoas acima de 60 anos que utilizam a
biblioteca — indicando um grupo de usuários crescente e cada
vez mais fiel (segmentação behaviorista).

Qualquer um ou todos os dados acima são suficientes para convencer
um administrador ou planejador de biblioteca que os cidadãos
idosos compõem um grupo alvo significativo. A partir daí, será
necessária uma análise profunda para se apurar, tanto quanto
possível, informações acerca desse segmento de mercado específico.
Várias perguntas-chave devem ser respondidas:

1.Quem são os usuários potenciais nesse mercado?

2.Quais são as necessidades de sua biblioteca?

3. .Eles reconhecem suas necessidades?

4.Quais dessas necessidades já estão sendo atendidas no momento?

5.Que benefícios são recebidos por eles?

6.Onde habitam?

7. Dispõem de condições físicas para usar a biblioteca?

8.Que serviços apropriados somos capazes de oferecer-lhes?

9.Como podemos atingi-los com nossa mensagem?

10. Qual o potencial de troca em atingir esse grupo?

11.Quais são suas atitudes em relação a biblioteca?

Os instrumentos da pesquisa de marketing poderão ajudar o
bibliotecário a encontrar respostas para estas perguntas. Algumas
estratégias úteis são as entrevistas pessoais ou telefônicas,
analise do arquivo de registros, questionários, pesquisas internas
e observação dos padrões de uso atuais.

VARIÁVEIS DA SEGMENTAÇÃO

As quatro variáveis principais, mencionadas anteriormente, são
amplamente utilizadas pelos agentes de marketing com o propósito
de ter certos insights sobre o mercado.

Segmentação demográfica, tais como faixa etária, sexo, renda,
ocupação, nível de escolaridade, religião, raça e nacionalidade,
é um forma comumente utilizada para analisar grupo de consumidores.
De acordo com o conceito geral, cidadãos idosos são todos os
indivíduos com mais de 55 anos de idade. Obviamente, esta é uma
definição muito ampla para ter significado e poderá ser necessária
a separação, por categorias, dos idosos mais especificamente:
abaixo de 70 anos (idosos mais novos) e acima de 70 anos
(idosos mais velhos). Mesmo este detalhamento ainda nos deixa com
várias dúvidas: Eles são ativos ou inativos? Saudáveis ou doentes?
Outros dados demográficos importantes para as bibliotecas ligam-se
à educação: Que tipos de materiais devem estar disponíveis; com
renda: -Eles compram seus próprios livros ou preferem tomá-los
emprestados; com a ocupação: Eles são aponsentados, ou trabalham
horário integral ou parcial? Qual a sua profissão atual ou
anterior? Sexo: São homens ou mulheres? Pesquisas geriátricas
indicam que existem mais mulheres do que homens na faixa etária
acima de 65 anos: Isso é verdadeiro no seu grupo? As mulheres eram
donas-de-casa ou trabalhavam fora antes de se aposentarem?

Segmentação geográfica: Onde moram os cidadãos idosos? Moram em
casa própria? Em apartamentos? Em moradias de baixa renda?

Algumas comunidades de aposentados cobram taxas de inscrição e
mensalidades muito elevadas. Isso poderá ser um indicador da
afluência — e homogeneidade — dos idosos que moram em complexos
particulares. Da mesma maneira, poderá também haver um interesse
étnico ou religioso, atraindo os idosos para determinada
vizinhança ou área geográfica. Existe uma tendencia de mobilização
para perto ou longe do centro da cidade? Eles mudaram-se
recentemente para outras partes do país?

Segmentação psicogrâfica⁶: Analisa atitudes, estilos de vida,
personalidades e classes sociais. Mesmo que os idosos tenham sido
usuários assíduos das bibliotecas no passado e demonstrem uma
atitude positiva em relação a estas, ainda assim os serviços
precisam ser divulgados entre eles. Se os idosos forem pessoas de
temperamento extrovertido e gregário, poderão ser considerados
como voluntários potenciais. Por outro lado, poderão estar apenas
experimentando novos estilos de vida (morar nas comunidades para
evitar pagar impostos muito elevados). Outros idosos poderão estar
em um meio novo, solitários e, por isso, necessitando de motivação
para entrosar-se.

Segmentação behaviorista⁷: Pela análise do comportamento dos
consumidores, as bibliotecas são capazes de identificar os
usuários, não-usuários, ex-usuários e usuários iniciantes. A
biblioteca poderá atrair os cidadãos idosos através da oferta de
excelente serviço e programas que lhes sejam relevantes e úteis.
Estes poderão estar particularmente interessados em atividades-de
lazer, preferir obras de ficção a não-ficção e desejar ler coisas
que nunca tiveram tempo de ler. Os programas da biblioteca
poderiam explorar tópicos oportunos, tais como nutrição, exercícios
físicos, poupança, temas sobre saúde e conselho sobre pagamento de
impostos. Em termos de predisposição do consumidor, os idosos
encontram-se, provavelmente, mais inclinados a utilizar os
serviços da biblioteca do que jamais estiveram: atualménte eles
dispõem de tempo para desenvolver novos interesses, tem
necessidade por certos tipos de material especializado (livros
especiais impressos com tipos grandes, fitas gravadas), têm
experiência e antecedentes suficientes para contribuir com a
biblioteca. A base do marketing é a relação de troca: os cidadãos
idosos podem ceder seu tempo trabalhando como voluntários para a
biblioteca, levando livros a quem mora na periferia e atúando na
oferta de livros em troca da utilização dos materiais e servidos
da biblioteca.

SEGMENTAÇÃO DO PRODUTO/MERCADO

Além das variáveis concentradas no usuário, as bibliotecas podem
segmentar seu mercado concentrando-se em seus produtos.

Consideremos as seguintes questões:

1.     Os produtos, programas e serviços atuais conseguem atender às
necessidades dos grupos alvo que a biblioteca se propõe a
atingir?

2.     Será necessário desenvolver novos produtos para atingir um novo
segmento do mercado?

3.     Há concorrentes com produtos similares, tais como outras
bibliotecas, livrarias ou museus? Por que esse grupo alvo
deveria utilizar a sua biblioteca?

4.     Há programas ou livros que deveriam ser eliminados? Lembrem-se do
adágio que diz que a circulação geralmente aumenta depois que a
coleção foi selecionada.

5.     Os Produtos — livros, revistas, impressos — poderão ser
expostos de forma mais atraente?

6.     Caso exista um Com Cot ou catálogo online, ele é bem visível?
Estão disponíveis instruções detalhadas e ilustradas para seu
uso?

7.     A coleção de referencia reflete as necessidades dos usuários
atuais ou apenas se baseia numa coleção-padrão?

Uma grade de segmentação do produto/mercado poderá auxiliar os
administradores a analisar melhor uma série de variáveis durante
o planejamento de mercado de suas bibliotecas. Por exemplo, um
administrador de biblioteca acadêmica e um assessor de

planejamento, ao analisarem os usuários alvo atuai e potenciais
da biblioteca, concordam que seu segmento primário de mercado são
os professores. 0 próximo grupo mais significativo é o corpo
discente, tanto da graduação e da pós-graduação. Eles sabem que a
universidade recentemente conduziu uma pesquisa sobre as
tendências de matrícula que constatou um aumento no número de
estudantes que ingressaram nos cursos de pós-graduação nos últimos
dois anos. Os responsáveis pelo planejamento da biblioteca decidem
que este grupo alvo é merecedor de atenção. Eles, então,
desenvolvem uma grade de mercado/produto, incluindo os três
grupos alvo (usuários atuais) e os vários serviços oferecidos
atualmente (produtos 1-4, Figura 5). Produto 5 é um serviço que
será somado para motivar tanto os professores como os alunos de
pós-graduação a utilizarem o banco de dados da biblioteca via
computador.

A grade de segmentação do produto/mercado ê um instrumento que
propicia flexibilidade no processo decisório, enquanto força os
administradores e planejadores a pensarem especialmente em quais
mercados penetrar. De modo geral, as bibliotecas acadêmicas
devem servir aos professores, alunos e administradores através de
livros, periódicos, empréstimos entre bibliotecas, serviços de
referência etc. É impossível eliminar qualquer um dos segmentos
primários do mercado ou produtos básicos, porém a grade fornece
um instrumento que o administrador poderá usar no seu
planejamento anual. Enquanto as condições existentes determinem
que alguns produtos e serviços são aplicáveis a todos os grupos
alvo, recomenda-se penetrar em uma cela e injetar recursos extras
nesta área por um ano. No exemplo acima, a grade mostra a equipe
de planejadores que, como grupo, os professores recebem,
comumente, maior número de serviços. Todavia, de acordo com uma
pesquisa de usuário recente, a equipe constatou que os professores
não vêm utilizando significativamente a biblioteca.

M    = Mercado

FIGURA 5

Ml    = Professores

M2    = Todos os alunos

M3    = Alunos de pós-graduaçao

P    = Produto

PI    = Privilégios de empréstimo ilimitado

P2    = Leitura de lazer

P3    = Instrução bibliográfica

P4    = Preparação da bibliografia

P5    = Instrução através de base de dados automatizada

Os planejadores decidem que a biblioteca continuará a prestar os
serviços comuns a todos os usuários, porém acham importante
concentrar-se nos professores como segmento de mercado,
desenvolvendo um composto de marketing para melhor atender às suas
necessidades. 0 composto de marketing inclui um produto novo
(neste caso, instrução de base de dados); a praça (instalar um
terminal de computador em cada departamento, para que os
professores busquem as bases de dados sem ter que ir à biblioteca);
o preço (custo estimado para este serviço e aumento da alocação de

recursos); promoção (divulgar o que está sendo planejado entre os
professores, enviando avisos para cada um; contactar, por
telefone, pessoas-chave para falar sobre o novo produto; colocar
cartazes no clube dos professores e escritórios dos departamentos
e alertar todo o pessoal da biblioteca sobre este novo serviço).

Neste exemplo específico, dois segmentos do mercado irão
beneficiar-se com a introdução do novo produto. Enquanto atinge o
mercado prioritário — professores — a biblioteca estará também
atingindo um mercado emergente — o dos estudantes de
pós-graduação.

A grade produto/mercado propicia uma rápida representação gráfica
dos produtos que estão sendo oferecidos para os mercados alvo. Ela
auxilia os planejadores, em suas decisões, a acrescentar ou
eliminar serviços, mudar o foco de concentração de um grupo para
outro, ou a aprofundar-se em uma ou mais categorias. Obviamente,
essas decisões terão que ser tomadas á luz dos objetivos propostos
pela biblioteca e da sua disponibilidade financeira.

As bibliotecas encontram-se, hoje, comprometidas com o atendimento
das pessoas em suas comunidades, com produtos que satisfazem suas
necessidades e desejos informacionais, educativos, recreativos e
sociais, da forma mais econômica possível. A segmentação do mercado
propicia perspectivas e critérios para auxiliar os administradores
de biblioteca a enfrentar esse desafio de forma responsável e
dinlmica. Não é uma panacéia que irá solucionar todos os problemas,
porém é uma abordagem inovadora para atingir a meta de um serviço
dinamizado nas bibliotecas.

1    McKAY, E. The marketing mystique. New York, American Management

Association, 1972. p. 113.

2    KOTLER, P. Marketing for nonprofit organizations. 2. ed. New

York, Prentice-Hall, 1982. p. 228.

3    LOVELOCK, C. H. A market segmentation approach to transit

planning modeling and management. In: GAEDEKE, R. M. ed.
Marketing in private and public nonprofit organizations.

Santa Monica, Goodyear Publishing, 1977. p. 127—8.

4    Para uma discussão completa deste assunto veja McKAY, Edward,

The marketing mystique, cap. 11, p. 103-20.

5    KOTLER, P. op. cit., p. 219.

6    Outras abordagens de segmentação ao psicografica são discutidas

por Alan Andreasen em "Advancing library marketing", Journal
of library administration, 1(3): 17-32, Fall 1980 e Morris
Massey em "Market analysis and audience research for
libraries",, Library trends, 24: 473-81, Jan. 1976.

7    KOTLER, P. op. cit., p. 219-24.

MARKETING DOS SERVIÇOS DA BIBLIOTECA: UMA ESTRATÉGIA
DE SOBREVIVÊNCIA

Joyce A, Edinger
Tradução de Amélia Silveira

Direitos de tradução e reimpressão cedidos ao Instituto Brasi¬
leiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) pela
American Library Association (ALA) do artigo Marketing library
services: strategy for survival, de Joyce A. Edinger, publicado
em College and Research Libraries,41 (4): 328-32, July 1980.

@ 1980. ALA.

MARKETING DOS SERVIÇOS DA BIBLIOTECA: UMA ESTRATÉGIA
DE SOBREVIVÊNCIA

O marketing é uma atividade que vem sendo utilizada com sucesso há
anos pelo setor lucrativo da economia, para promover a demanda de
produtos e serviços. Entretanto, recentemente, as instituições
sem fins lucrativos — incluindo as bibliotecas — começaram a
perceber que as atividades de marketing são relevantes também para
a administração de suas operações.

0 termo marketing refere-se a administração efetiva, por parte de
uma organização, de suas relações de troca com seus diversos
públicos¹. 0 motivo óbvio para as bibliotecas começarem a
envolver-se em um esforço formal dessa natureza, é melhorar a
satisfação de seus usuários potenciais.

Há uma tendencia muito grande por parte dos indivíduos de não
pedir ajuda a outras pessoas, mesmo quando esse serviço está
sendo oferecido prontamente e a pessoa habilitada pode e quer
ajudar. Isso pode ser especificamente observado nos balcões de
referência das bibliotecas, onde o usuário demonstra visivelmente
tal atitude quando precede suas perguntas com frases como: —
"Desculpe-me incomodá-lo", ou ainda quando os usuários passam uma
hora folheando os últimos periódicos, antes de se dirigirem ao
balcão de referencia para procurar saber como poderão recuperar
artigos sobre o assunto desejado.

De modo geral, esse tipo de problema é de difícil solução;
entretanto, os bibliotecários que estão empenhados em desenvolver
um sério trabalho de marketing, para contornar atitudes como essa,
poderão realizar progressos significativos no sentido de atingir

usuários potenciais que necessitam da informação que os
bibliotecários podem prestar, mas que não se dispõem a pedir
ajuda e, por conseguinte, não ficam satisfeitos.

A segunda razão para que os bibliotecários comecem a envolver

ativamente os serviços de suas bibliotecas com o marketing,

refere-se a enfase dada à prestação de contas nas atuais

organizações sem fins lucrativos. Inúmeros autores têm

enfatizado o relacionamento entre a real contribuição da

biblioteca e o volume de recursos para os programas e serviços da

biblioteca. Dougherty e Blomquist, por exemplo, sugerem que a

melhor defesa de uma biblioteca frente aos cortes de orçamento é

tornar-se uma fonte indispensável de informaçao² e serviços.

Se a biblioteca é encarada por sua clientela e pelos dirigentes
como vital para a universidade ou a comunidade, tanto menos
estará na posição de justificar a existência de seus programas
e políticas. Se a biblioteca não tem esse tipo de apoio, terá
que lutar para obter os recursos necessários para aprovação de
seus progarmas e, com o decorrer do tempo, estará prejudicando a
qualidade dos serviços prestados.

Através de um marketing ativo de serviços, a biblioteca poderá
atingir maior número de usuários potenciais, encorajar o uso
dos seus recursos e trabalhar no sentido de tornar-se fonte de
informação indispensável para a comunidade.

Estas não são as únicas razões para se empenhar no marketing dos
serviços da biblioteca, mas estão entre as mais importantes e
deveriam ser suficientes para que os bibliotecários tenham em
conta as oportunidades oferecidas por esse recurso.

0 restante deste artigo irá esboçar os meios pelos quais os
bibliotecários podem tornar-se ativamente envolvidos no esforço
de vender seus serviços. 0 propósito, entretanto, não será
oferecer soluções específicas aplicáveis a todas as bibliotecas,
mas sim sugerir uma visão geral, para que os bibliotecários
possam começar a questionar do modo correto e determinar a melhor
linha de ação na situação particular de sua própria biblioteca.

0 CONCEITO DE MARKETING

Provavelmente, o principal pré-requisito para o sucesso de
qualquer programa de marketing dentro de uma organização ê que
todos os seus membros estejam comprometidos com o que foi chamado
o conceito de marketing. 0 conceito de marketing é definido como
"uma orientação para as necessidades do usuário, com base no
marketing integrado, objetivando a satisfação do consumidor, como
meio de alcançar os objetivos organizacionais", e chama para uma
reavaliação básica da organização que passa da análise interna de
seus produtos e serviços para a avaliação externa das necessidades
dos consumidores³.

Em termos de biblioteca, este conceito significa uma mudança de
atitude daquela em que os bibliotecários adquirem os tipos de
materiais que acham adequados para a coleção, catalogam-nos,
colocam-nos nas estantes e presumem que os usuários poderão
localizá-los, caso necessário. Em vez disso, deve-se reconhecer
que, se os usuários precisam de determinados itens para seu
conhecimento e estes se encontram na coleção da biblioteca, eles
devem estar aptos a localizá-los.

Se um item não estiver incluído no acervo, a biblioteca deverá
estar apta a proporcionar acesso ao mesmo, no mínimo tempo,
através do empréstimo entre bibliotecas ou convênio de cooperação
com outras bibliotecas.

Logo, de acordo com o conceito de marketing, o foco principal é o
usuário e não o bibliotecário; e o usuário é a razão da existência
do bibliotecário.

0 conceito de marketing requer um marketing integrado; os vários
departamentos da organização devem conscientizar-se que suas
ações tem um efeito significativo na capacidade de organização de

criar, conservar e satisfazer os consumidores. ⁴

Embora nas bibliotecas o pessoal da referencia tenha, em geral, o
maior contato com o usuário e provavelmente exerça maior
influencia sobre a atitude do usuário em relação à biblioteca, o
pessoal das outras áreas também é importante. Os bibliotecários
dos serviços técnicos, por exemplo, poderão pomover um serviço
orientado ao usuário, acelerando o processamento de um livro ou
mesmo acrescentando referencias ao catálogo de assuntos nos casos
em que a entrada se apresente um tanto obscura. Assim, o principal
objetivo em promover o marketing integrado dentro da organização
é estimular todos os departamentos a concentrar seus esforços em
aumentar ao máximo a satisfação do usuário.

EXECUTANDO 0 PROGRAMA PE MARKETING

Uma vez estabelecido o conceito de marketing entre os membros de
organização — e esta não é uma tarefa tão fácil de realizar --
o próximo passo é analisar a situação existente, avaliar os
pontos fortes e fracos dos programas e políticas vigentes na
biblioteca, determinar os objetivos a serem atingidos por um
programa de marketing dos serviços da biblioteca e estabelecer os
métodos específicos através dos quais estes objetivos serão
atingidos. Essas atividades envolverão considerável quantidade de
tempo do pessoal e recursos.

Um fator importante é garantir que todos os aspectos relevantes
estejam incluídos na análise; nesse sentido, Kotler recomenda o
uso de uma auditoria sistemática de marketing para evitar a
omissão de aspectos relevantes⁵.

Em poucas palavras, o primeiro procedimento dessa auditoria é

avaliar os fatores ambientais que afetam a organização. Isso
envolve questões como: "Quem compõe a clientela da organização? "
e "Qual o volume, características e demandas atuais e futuras da
clientela? ". No cenário de uma universidade, por exemplo, cabe à
biblioteca informar-se sobre os programas que estão planejados
para os próximos cinco ou dez anos, de modo a poder realizar uma
previsão da demanda futura.

Nesse estágio, é necessário enfatizar a importância de se obter
informações precisas para não incorrer em estimativas errôneas.

0 segundo estágio da auditoria de marketing envolve uma avaliação
do sistema de marketing existente na organização, com vistas às
necessidades gerais de um programa de marketing, os objetivos a
longo e curto prazos determinados pela análise anterior dos
fatores ambientais e a alocação ideal de recursos — dar maior
apoio ao aspecto de serviços versus aquisições, por exemplo.

Os objetivos identificados, nessa fase de auditoria de marketing,
devem concentrar-se em aumentar o conhecimento da comunidade
quanto aos serviços da biblioteca, facilitando o acesso ao acervo,
apliando o nível de instrução da biblioteca ou em inúmeras
outras áreas. As metas e planos de ação de cada biblioteca vão
diferir em face das necessidades e restrições financeiras.

A fase final de auditoria de marketing consiste numa contínua
reavaliação de todos os fatores envolvidos no programa global de
marketing escolhidos pela organização, incluindo um contínuo
controle da eficiência de cada aspecto do programa e, se
necessário, a revisão dos objetivos da organização.

0 COMPOSTO DE MARKETING

A idéia de uma auditoria sistemática de marketing fornece uma
base sólida para a organização de um programa de marketing na

instituição. Partindo da análise das atividades envolvidas neste
trabalho, parece que os serviços de marketing da biblioteca
exigem o esforço conjunto de toda a organização que deve começar
na alta administração e estender-se através de toda a hierarquia
organizacional. Obviamente, também, o esforço de marketing
envolve mais do que os serviços existentes de promoção e
publicidade.

Na verdade, com as informações gerais obtidas pela auditoria de
marketing, pode-se elaborar uma estratégia específica — ou o que
se denomina de um composto de marketing apropriado de produto,
canal de distribuição, preço e fatores de promoção —para melhor
concretização dos objetivos identificados. Embora, aparentemente,
o fator de promoção tenha mais aplicação nas bibliotecas, o
produto, canal de distribuição e preço são também relevantes.

PRODUTO

Mesmo que as bibliotecas não estejam, de forma geral, delineadas
para um produto, as decisões concernentes à aquisição de livros e
itens, a serem comprados em forma de livros ou microformas, são
exemplos de decisões sobre produtos que estão a cargo das
bibliotecas. Um aspecto de grande importância nessa área é a
determinação dos itens que a biblioteca deve conter em seu
acervo e daqueles que precisará recorrer a outras bibliotecas do
sistema, rede ou região para obter através de empréstimo entre
bibliotecas. A determinação do tipo de material bibliográfico à
ser adquirido e das áreas de estudo a serem enfatizadas são,
então, decisões realmente básicas de marketing, que irão afetar a
capacidade futura da biblioteca de satisfazer sua clientela.

PONTO DE DISTRIBUIÇÃO

0 segundo fator de um composto de marketing é a decisão do ponto
de distribuição —» a decisão dos canais de distribuição que serão

adotados. Nas bibliotecas, um dos aspectos associados a esse fator,
que imediatamente nos vem à mente, é a decisão de criar bibliotecas
setoriais e não ampliar a biblioteca central. Isso requereria
análise de custos, duplicação de recursos e conveniência para o
usuário. Novamente, as decisões tomadas nesse sentido determinarão
um grande impacto nas condições e tipos de serviços futuros
prestados pela biblioteca e, por isso mesmo, não devem ser
tomadas, sem primeiro serem considerados seus efeitos sobre o
usuário e as operações internas da biblioteca.

PREÇOS

0 preço é o terceiro fator do composto de marketing. Este é
provavelmente o menos aplicável dos fatores de marketing, já que,
geralmente, os serviços da biblioteca são oferecidos sem custo
direto ao público; apesar disso, mais e mais bibliotecários estão
sendo exortados a tomar decisões sobre a cobrança de serviços que
estejam além daqueles ditos de nível básico.

Os serviços de base de dados são o melhor exemplo — a questão de
se repassar ou não uma parte ou o total do custo envolvido em uma
pesquisa em linha de uma base de dados para o usuário. A decisão
tomada deve ser baseada em um levantamento criterioso dos
objetivos globais da organização e de marketing. Se o objetivo da
biblioteca é fornecer, acima de tudo, serviços gratuitos e o
serviço de base de dados é considerado como mais um instrumento
de referência, então nenhuma outra consideração é necessária.

Porém, se o objetivo da biblioteca é colocar os serviços
disponíveis de todas as maneiras possíveis, a taxação dos serviços
poderá ser uma opção viável.

PROMOÇÃO

0 último fator do composto de marketing é a promoção: comunicação
com os usuários reais e potenciais para informá-los dos serviços

disponíveis. Os três principais meios de comunicação que uma
biblioteca pode usar para promover seus serviços são: publicidade,
contato pessoal e o que se pode chamar de atmosfera.

Publicidade refere-se ao esforço para estimular a demanda de um
produto ou serviço pela divulgação de informações importantes para
a comunidade, através de vários meios como a mala direta, o uso
de meios de comunicação etc. As bibliotecas já estão envolvidas
nessa atividade: tem publicado artigos informativos no jornal da
universidade sobre o programa de visitas orientadas aos alunos
novos, pregam cartazes para divulgar políticas e serviços e enviam
boletins aos usuários. Todas estas são formas eficazes pelas quais
a biblioteca pode dizer: "Isso é o que podemos fazer por você".

Se há um problema na promoção dos serviços da biblioteca é que
este aspecto da promoção é excessivamente enfatizado, enquanto que
a importância do contato pessoal e da atmosfera é negligenciado.

0 contato pessoal pode ser um efetivo método para o marketing dos
serviços da biblioteca, particularmente no caso de bibliotecas
universitárias. Esse esforço requer que os bibliotecários saiam
da biblioteca e falem aos professores e administradores sobre os
serviços que estão disponíveis. Isso pode, também, envolver o
escalonamento de bibliotecários como elementos de ligação com os
departamentos no campus, para assistir aos professores nos
processos de coleta de informações e de tomada de decisão.

Esse tipo de contato pessoal não só permite aos bibliotecários
prestar um serviço mais satisfatório aos administradores e
professores da universidade, mas propicia também a oportunidade
dos bibliotecários se manterem atualizados com o desenvolvimento
dos departamentos acadêmicos, tal como a criação de novas áreas
de estudo. A comunicação através do contato pessoal é, também, um
excelente meio para que os bibliotecários de serviços técnicos
possam compreender os tipos de problemas enfrentados pelos
usuários.

As vantagens são grandes em termos de relações públicas que
podem advir no campus, resultantes do fato dos professores
fazerem seus próprios contatos pessoais, uma vez que tenham
começado a usar os serviços da biblioteca.

A atmosfera é a área final da promoção a ser considerada. 0 termo
atmosfera refere-se a tentativa de projetar o ambiente físico da
biblioteca, levando em consideração as pessoas que irão utilizá-la.
O objetivo é fazer da biblioteca um lugar agradável, onde os
usuários desejarão passar o tempo (ou, ao menos, onde não se
importem de passar o tempo). 0 fator importante é que, se a
biblioteca nao e um lugar confortável, se não for apropriada ao
estudo, se não parecer certa para o usuário, ou se sua
distribuição física for tal que o usuário tenha que percorrer toda
sua extensão para obter o material desejado, ele não irá
permanecer aí além do tempo estritamente necessário.

JUNTANDO TUDO

A discussão acima considerou o reconhecimento do conceito de
marketing pelos bibliotecários, como pré-requisito para o sucesso
de um programa de marketing e enfatizou a importância de se
identificar a situação atual da biblioteca, os objetivos a serem
atingidos pelo programa de marketing e as estratégias ideais para
a concretização destes objetivos.

Foram descritas as atividades gerais envolvidas em um programa de
marketing e foi sugerido que cada biblioteca deve determinar, em
seu próprio contexto, o composto de produto, preço, ponto de
distribuição e variáveis de promoção, de modo a atingir mais
satisfatoriamente seus objetivos dentro das limitações existentes.

Um importante fator a se observar, é que as políticas e práticas
vigentes na biblioteca não foram necessariamente formuladas para
o usuário e que elas não são inalteráveis. Nao é simplesmente

porque as coisas sempre foram feitas de determinada forma que
terão que continuar do mesmo modo no futuro. Há uma infinidade
de meios possíveis para operacionalizar uma biblioteca, e cada
biblioteca tem que determinar o composto de produtos e serviços
que terá o máximo valor para seus usuários.

Finalmente, existe uma precaução para ser enfatizada. Os serviços
oferecidos por uma biblioteca tem que conter o que foi anunciado
no programa de marketing. Se a biblioteca divulgou que os
materiais serão recebidos através de empréstimo entre bibliotecas
no prazo de três dias, mas na verdade leva uma semana para
recebê-los, ou se nos cartazes diz: "Estamos aqui para ajudá-lo",
mas a atitude dos bibliotecários de referência contradiz esta
mensagem, então, ainda que as pessoas tenham vindo para utilizar
os serviços da biblioteca, o provável é que elas nunca mais
retornem. Nesse caso, a moral é: Nunca prometa o que não pode
cumprir.

As bibliotecas, hoje, encontram-se na mesma posição que muitas
outras instituições sem fins lucrativos, quando se refere à
questão de utilização de recursos no marketing de seus serviços.
Daniel Fink, discutindo recentemente o marketing dos serviços
hospitalares, concluiu com as seguintes palavras que expressam
bem o espírito da discussão anterior:

"Quando médicos e administradores de hospitais começam a
aprender sobre o marketing dos serviços hospitalares,
imediatamente comentam que já vinham fazendo marketing
— apenas que não o sabiam. Porém um efetivo marketing dos
serviços de saúde requer um esforço coordenado em todos os
níveis, para compreender e atender ás necessidades da
comunidade e dos pacientes individuais. Essa não é uma
tarefa fácil e, como está na área de produtos para o
consumidor, freqüentemente incorre em fracassos. Mas o

objetivo de servir satisfatoriamente o paciente é tão
importante — especialmente em épocas em que cresce a
competição e o consumismo — que a questão não é: "Os
hospitais têm meios para suportar o mercado? " Devemos, no
lugar disso, perguntar: "Como poderão dar-se ao luxo de não
estar no mercado?

Uma avaliação do posicionamento das bibliotecas modernas conduz-nos,
inevitavelmente, à mesma conclusão: como podem as bibliotecas
operar sem o marketing de seus serviços?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1    KOTLER, P. Marketing for nonprofit organizations. Englewood

Cliffs, Prentice-Hall, 1975. p. x.

2    DOUGHERTY, R. M. & BLOMQUIST, L. L. Improving aoess to library

resources: the influence of organization of library
collections, and of user attitudes toward innovative
services. Metuchen, Scarecrow, 1974. p. 84.

3    KOTLER, P. op. cit., p. 46. Veja também David J. Rachman,

Marketing strategy and structure, Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1974. p. 12-17, ou Albert Wesley Frey, ed.
Marketing handbook. New York, Ronald Press, 1965. p. 41-43.

4    KOTLER, P. op. cit., p. 46.

5    KOTLER, P. op. cit., p. 55-75. Veja tambem Albert Wesley Frey.

Marketing handbook, p. 3-6-3-10, ou Douglas J. Dalrymple and
leonard J. Parsons, Marketing management: text and cases.
Santa Barbara, Jonh Wiley, 1976. p. 605-6.

6    KOTLER, P. op. cit., p. 202.

7    FINK, D. J. Marketing the hospital, MBA 12: 56, Dec. 78/Jan. 79.

MARKETING DOS SERVIÇOS E PRODUTOS DA INFORMAÇÃO
SECUNDÁRIA

Donald W. King

Traduçao de Amelia Silveira

Direitos de tradução e reimpressão cedidos ao Instituto Brasileiro
de Informação em Ciência e Tecnologia (tBICT) por John Wiley &
Sons, Inc. do artigo Marketing secondary information products and
services, de Donald W. King, publicado em Journal of the American
Society for Information Science, 33(3): T68-74, May 1982, @ 1982.
John Wiley & Sons, Inc.

MARKETING DOS SERVIÇOS E PRODUTOS DA INFORMAÇÃO
SECUNDÁRIA

Embora os serviços e produtos de informação sejam parecidos em
muitos pontos com os serviços e produtos ao consumidor, há muito
pouca literatura sobre o seu marketing. Isso acontece tanto no
campo da informação quanto no campo de marketing.

No entanto, os aspectos do marketing de serviços e produtos de
informação são extremamente interessantes e desafiadores. Alguns
dos aspectos discutidos neste artigo são componentes do
marketing (isto é, mercado consumidor, desenvolvimento de novo
produto, vendas, propaganda e promoção, embalagem, canais de
distribuição, preço e pesquisa de mercado), o modo como os serviços
e produtos de informação relacionam-se com esses componentes e o
preço dos mútiplos produtos gerados por uma base de dados
bibliográfica.

UM MODELO DE MARKETING CONCEITUAL PARA SERVIÇOS E PRODUTOS DE
INFORMAÇÃO SECUNDÁRIA

0 ambiente de marketing para informação secundária inclui os
usuários finais, os intermediários, os produtores de bases de
dados, os vendedores de bases de dados e as organizações de
usuários. 0 mercado fundamental é o usuário final, ou seja, os
cientistas, advogados, professores, médicos e empresários que são
os beneficiários da informação secundária, embora eles possam, na
realidade, não usar os serviços ou produtos da informação
secundária porque um intermediário, como o bibliotecário de
referencia, o auxiliar ou o profissional autônomo de informação,
fazem pesquisas para ele. Outros participantes incluem os

produtores de bases de dados que resumem e indexam materiais
primários (ou adquirem os resumos ou índices), os processam e os
distribuem de muitas formas. Além destes, há os vendedores de bases
de dados que obtem fitas de computadores de bases de dados, através
de contrato, transformando-as, e fornecem informações online e
através de outros meios por determinada taxa. Ainda um outro tipo
de participantes são as organizações de usuários, que compram as
fitas de bases de dados para fazer pesquisas internas para seus
membros. 0 modelo de mercado conceituai de serviços de indexação
e resumo aparece na Figura 1 que cobre o fluxo de informação
secundária entre esses participantes.

Na parte superior do esquema, está o mercado consumidor; este
consiste de usuários finais de informação secundária e de usuários
que realmente compram os serviços e produtos secundários.

Serviços de resumos e indexação (A&I) às vezes usam técnicas de
pesquisa de mercado para pesquisar o mercado consumidor,
identificar novos produtos e serviços, determinar estratégias de
preço, estabelecer vendas, propaganda e métodos promocionais a
serem empregados e saber sobre os canais de distribuição.

Produtores de bases de dados adquirem materiais primários, visando
a processá-los para inclusão em suas bases de dados. Uma vez nas
bases de dados, o material processado pode ser produzido como
material impresso. As bases de dados podem, então, ser vendidas
para algumas organizações, ou enviadas a vendedores de bases de
dados sob contrato. Os vendedores de bases de dados normalmente
adquirem as fitas a um preço que varia de centenas a milhares de
dólares. Eles também pagam royalties para os produtores de bases
de dados, baseados em fórmulas complicadas estabelecidas em
função das taxas de comunicação em linha, número de pesquisas
(ou solicitações) executadas e número de itens identificados pelas
pesquisas.

Três canais de distribuição de marketing podem assim existir:

1) produtores de bases de dados, intermediários e usuários finais
para materiais publicados; 2) produtores de bases de dados,
vendedores, intermediários e usuários finais para pesquisa
online e 3) produtores de bases de dados, organizações,
intermediários e usuários finais para venda de fitas das bases de
dados. A motivação para adquirir e usar serviços e produtos
secundários depende de certas características específicas
associadas a esses produtos e serviços, tais como totalidade,
qualidade de resumo e indexação, formato, atualização de itens,
preço, mentalidade e atitudes criadas pela propaganda, vendas e
promoção. A motivação leva às compras que, por sua vez, levam ao
uso de produtos e serviços secundários.

A pesquisa de marketing, freqüentemente, envolve um retorno para
os participantes, relacionados com o uso, o comportamento e as
atitudes dos usuários, usuários finais ou outros participantes
do sistema. A pesquisa de marketing pode ser usada para prover
informação para a tomada de decisões na pesquisa do produto,
desenvolvimento de produto novo, desenvolvimento de serviços,
vendas, propaganda e promoção, canais de distribuição e preço.

Um modelo conceituai da relação dos componentes de mercado de
serviços e produtos secundário de informação.

FIGURA 1

Vários métodos empregados em pesquisa de marketing do consumidor
hoje em dia são ou poderiam ser usados no campo da informação.

A forma básica de pesquisa de marketing envolve a avaliação de
fontes secundárias de dados, isto é, dados já coletados, digo, pelo
governo.

Tal informação secundária incluiria dados sobre abrangência de

mercado, por exemplo, o número de cientistas, engenheiros, médicos,

advogados, bibliotecas ou agentes autonomos ¹, 2. Talvez mais
importantes sejam as tendências e previsões do crescimento do
mercado3, 4 Essa informação pode ser obtida de fontes
secundárias que fornecem informações sobre o crescimento de
serviços e produtos secundários específicos, como por exemplo, a
quantidade de pesquisas bibliográficas online realizadas ou o
número de bases de dados disponíveis para pesquisa por computador⁵.

Ainda outras importantes informações secundárias podem fornecer
análise de novas tecnologias e o efeito que as novas tecnologias
poderão ter sobre serviços e produtos de informação secundária6.

Outros métodos de pesquisa de mercado incluem entrevistas de grupo
em profundidade, levantamentos e auditorias. Entrevistas de grupo
em profundidade envolvem a convocação de um grupo de oito a dez
pessoas para discutir assuntos de interesse7, 8 Tal pesquisa,
normalmente, envolve um entrevistador altamente treinado que se
senta com os usuários e discute suas necessidades de informação,
padrões de comportamento, tendências e atitudes. Essas
entrevistas são particularmente úteis na avaliação de novos
serviços e produtos de informação ou seus conceitos. Essa forma de
pesquisa é também útil na formulação de hipóteses que requerem
testes em grande escala. Por exemplo, em uma entrevista de grupos,
o entrevistador poderá constatar que os usuários percebem que um
certo desempenho é essencial (ex.: na recuperação online, o acesso
é mais importante do que a precisão). Uma vez que a entrevista do

grupo envolve somente um pequeno número de pessoas, é importante
testar esse resultado em uma amostragem maior que possa ser
projetada estatisticamente na população como um todo.

Levantamentos para pesquisa de marketing são conduzidos com
usuários ou outros participantes do sistema. Os levantamentos —
freqüentemente denominados estudos do usuário — podem ser feitos
de vários modos; incluem entrevistas pessoais, entrevistas por
telefone, questionários auto-aplicáveis enviados ou entregues para
os respondentes ou uma combinação destes métodos. Para se saber
qual destes métodos é mais adequado, vai depender do tipo de
pergunta feita, da extensão do questionário e do custo da coleta
de dados. Normalmente, questionários mais extensos, que incluem
perguntas interpretativas ou que não podem ser pré-codifiçadas, são
aplicados através de entrevistas pessoais; entretanto, o custo de
tais questionários é elevado. Por outro lado, questionários enviados
pelo correio devem ser breves e facilmente compreendidos, do
contrário não se poderá esperar mais do que 10-20% de respostas —
índice que pode comprometer o resultado do levantamento.

Entretanto, esse método é muito menos dispendioso. Uma técnica
usada mais freqüentemente é a entrevista telefônica, método que
está situado entre as entrevistas pessoais e questionários pelo
correio, no tocante à despesa e capacidade.

Dois outros métodos empregados na pesquisa do mercado consumidor,
mas ainda não usados no campo da informação, envolvem painéis de
estudos e auditorias. Nos painéis de estudo, um grupo de
respondentes —- por exemplo, de 1 a 5 000 — concordam em
responder perguntas periodicamente, a fim de relatar o
comportamento das compras ou a eficácia da propaganda. Outros
pontos, associados aos canais de distribuição do consumidor, são
também observados. Um desses ponto envolve um serviço chamado
retirada do depósito; ele fornece uma indicação das vendas (e
portanto uma distribuição das marcas), pela anotação dos pedidos
que chegam das lojas. Nas auditorias de lojas, as vendas de uma

loja são observadas, contando-se os suprimentos da loja
periodicamente, digamos, uma vez por mês. Essa técnica fornece uma
indicação das tendências nas vendas e na distribuição de marcas.

Um tipo semelhante de serviço poderia ser empregado para serviços
bibliográficos, como pesquisa online, observando-se a atividade
nas bibliotecas. Esse tipo de auditoria seria extremamente útil
para produtores de bases de dados.

Como foi mostrado na Figura 1, a pesquisa de marketing pode dar
assistência a pesquisa de novos produtos. Inicialmente, a
necessidade de um novo produto pode ser determinada pelo
levantamento do mercado consumidor. Por exemplo, poderá ser
determinado que um índice cumulativo é necessário ou que um
produto bibliográfico deveria estar disponível online. Questões
específicas relacionadas com características de produtos, tais
como, formato, abrangência, freqüência de distribuição, atualidade
e a precisão da entrada dos dados, podem ser estudadas
inicialmente através de entrevistas de grupo em profundidade e de
hipótese, depois testadas através de um levantamento de usuários
finais. 0 estudo de tais características através de pesquisa de
mercado pode ser útil para o desenvolvimento de um novo produto
e serviço, assim como da produção. Enquanto a pesquisa de produção
pode determinar custos, atuação, produtividade e eficiência, a
pesquisa de mercado é necessária para determinar a eficácia de novo
produto ou serviço.

A pesquisa de marketing é também útil nas vendas, promoção e
propaganda. Aqui, venda é entendida como a venda direta através
de vendedores. Os serviços secundários têm usado, de forma
crescente, as vendas diretas nos últimos anos. Alguns produtores
e vendedores de bases de dados também empregam agentes de venda
que comercializam tanto os seus produtos como os de outros,
trabalhando na base de comissão. Promoção inclui atividades como
exposição de produtos e serviços em conferências e encontros
profissionais e treinamento de usuários no uso de produtos e

serviços. Tal promoção pode, obviamente, resultar em vendas. Na
propaganda, uma mensagem particular é transmitida aos usuários ou
usuários potenciais. A mensagem poderá anunciar novos produtos ou
serviços, tentar tornar novos usuários cientes de produtos e
serviços, ou meramente reforçar o conhecimento sobre os mesmos. 0
meio mais comumente empregado por serviços secundários é o
anúncio em revistas especializadas, boletins informativos ou meios
de informação que vão para as bibliotecas e outras organizações de
informação. Anúncio por mala direta é freqüentemente usado para
anunciar novos produtos e serviços ou modificações.

A pesquisa de marketing pode ser usada para ajudar a determinar a
amplitude da força de venda, onde deve ser localizada, o tipo de
conversa de venda que deve ser empregada e quão efetivas são as
atividades de vendas. Os levantamentos determinam opiniões e
atividades que podem ser corrigidas ou reforçadas se necessário,
através de vendas diretas, propaganda e promoção. Os levantamentos
também podem determinar o potencial do mercado, estabelecendo
quais poderiam ser os consumidores potenciais que não conhecem os
produtos e serviços secundários. Esses consumidores podem ter
certas características (por exemplo, disciplina científica, área
geográfica, idade ou tipo de população). Determinando-se usar
características, podem-se focalizar vendas, propaganda e promoção
diretamente no mercado potencial.

A pesquisa de marketing é também útil na determinação da eficácia
dos canais de distribuição. Para produtores de serviços
secundários, tais como bases de dados, os canais de distribuição
incluem vendedores de base de dados, bibliotecas, profissionais
autônomos de informação, departamentos de universidades ou outros
grupos dentro das organizações. Um exemplo é o departamento de
física ou de química da universidade que tem ultimamente
aumentado sua pesquisa online porque recebeu uma recente
subvenção governamental que permite a compra dos terminais (para
outros propósitos) e verba para pesquisa. Tendo esse retorno, os

produtores de bases de dados podem vender, promover e anunciar
seus produtos e serviços para um segmento de mercado específico.

Uma vez que os vendedores de bases de dados relutam em informar os
produtores sobre os usuários de suas bases de dados, os produtores
devem obter essa informação através da pesquisa de mercado.

ASPECTOS ECONÔMICOS DO MARKETING DOS SERVIÇOS E PRODUTOS DE
INFORMAÇÃO SECUNDÁRIA

Como mencionado previamente, a motivação para adquirir produtos e
serviços secundários leva a seu uso. Essa motivação é baseada na
conscientização e nas atitudes em relação aos produtos e serviços
e suas características, tais como abrangência, qualidade e formato.
A conscientizaçao e a atitude podem ser alteradas através das
vendas, propaganda e promoção. Entretanto, o preço é também um
fator importante que afetará a motivação para adquirir ou usar um
produto ou serviço secundário. Existem diversas relações
economicas associadas com o marketing de produto e serviços
secundários (veja Figura 2). As relações econômicas são mostradas
através de linhas contínuas e outras relações, discutidas
anteriormente, por linhas pontilhadas. Para os produtores de bases
de dados, as linhas econômicas conduzem a renda e ao custo, os
quais juntos determinam nova renda (lucro ou perda). 0 volume da
renda líquida desejada depende muito do tipo de produtor de base
de dados ou outro participante.

FIGURA 2

Um modelo conceituai da relação economica dos componentes de
mercado de serviços e produtos de informação secundária.

Os produtores de bases de dados variam de agencias governamentais,

que normalmente tentam recuperar os custos de distribuição 9, 10,
serviços não lucrativos de indexação e resumos, que pelo menos
precisam equilibrar receita e despesa, até organizações de fins
lucrativos que precisam ter lucro para obter o retorno do
investimento.

Custos de serviços e produtos secundários resultam de algumas
atividades: produção de serviços e produtos; vendas; propaganda e
esforços de promoção; distribuição para os vários participantes
nos canais de distribuição; desenvolvimento e pesquisa de
produto e pesquisa de marketing. Os custos podem ser
subdivididos nos tradicionais custos fixos — variam ao longo do
tempo, tais como a entrada nas bases de dados e custos indiretos,
isto é, aluguel, arrendamento de equipamento etc. — e outros
custos, tais como cópias de publicações e cópias de fitas de bases
de dados, que variam com as quantidades solicitadas. A renda dos
produtores de base de dados origina-se do preço cobrado e das
quantidades solicitadas de produtos publicados, royalties de
programas onUne e fitas de bases de dados. 0 número maior de
vendas obviamente aumenta a renda, mas aumenta também os custos.

É interessante considerar o preço como o volume de dinheiro (ou
possivelmente alguns bens) necessário para adquirir, em troca,
algum produto e os serviços que o acompanham. Esta definição
ajudaria a lembrar que um preço é simplesmente uma oferta, uma
sugestão ou uma experiência para testar o pulso de mercado. Os
usuários podem aceitar a oferta ou rejeitá-la. Nenhum preço jamais
deverá ser considerado permanente. 0 estabelecimento de preços de
produtos e serviços bibliográficos é complexo. Normalmente os
preços não são estabelecidos de acordo com as normas da teoria
econômica; ao contrário, a determinação de preço tem se tornado
uma arte, e as decisões de preço têm refletido uma mistura de
intuição, experiência passada e análise. Por exemplo, os
produtores de bases de dados tomam suas decisões em um ambiente
que inclui outros produtores de bases de dados, vendedores de bases
-de dados, bibliotecas e outros intermediários do serviço de
pesquisa e usuários finais. 0 preço que o produtor de base de dados
estabelece influenciará todos esses participantes.

Do mesmo modo, os vendedores de bases de dados devem considerar os
produtores de bases de dados e suas exigencias de voyalties, o
número e a proximidade de serviços alternativos disponíveis aos
usuários, os níveis de orçamento das várias classes de usuários e
o preço das atividades de outros vendedores, tanto do setor público
como do privado. Os vendedores, também, devem considerar as
prováveis reaçÕes das atividades relacionadas, tais como serviços
de telecomunicações, em suas decisões de preço. Finalmente, os
serviços de pesquisa devem considerar as despesas do vendedor; as
taxas de(royalties dos produtores de bases de dados; as
necessidades de informação e o nível de renda das várias classes
de usuários e os preços que serão estabelecidos por outros
serviços de pesquisa e profissionais autônomos de informação.

Esses fatores são todos componentes relacionados à operação de
suprimento. Para o sistema funcionar bem, nenhuma parte deve
cobrar demais ou muito pouco. Os preços fixados muito baixos
deixarão de fornecer os fundos e o incentivo necessário para os
produtores e distribuidores. Esse processo complica-se mais
ainda com a presença de organizações, tanto privadas como
públicas, que rivalizam em todos os quatro grupos de
participantes. Conseqüentemente, uma variedade de objetivos de
preços reflete-se nos preços cobrados por base de dados:
voyalties, arrendamento ou licença; para acesso às bases de dados
pelos vendedores e pelas pesquisas online nas bases de dados
pelos intermediários de serviços de pesquisa.

Sabe-se que as organizações operam de acordo com muitos objetivos
diferentes, explícitos ou não. Há uma grande variedade de
objetivos para preços nas organizações: elevação ao máximo dos
lucros a longo ou curto prazo, exigência de que a oferta cubra

todos os custos ou os custos variáveis e fixação de preço para
desencorajar o uso desnecessário. Muito trabalho precisa ser
feito para identificar a natureza e para quantificar a extensão
da demanda de serviços e produtos secundários. É difícil avaliar
a demanda de serviço com precisão; entretanto, a pesquisa comum de
marketing tem condições de avaliar as prováveis reações dos
clientes em relação às mudanças de preço, incluindo o levantamento
de atitudes imediatas, análise estatística de relacionamento entre
preço e os testes quantitativos de mercado e inferência analítica.
Avaliar estratégias de estabelecimento de preço é muito difícil —
como o é para quase todos os serviços ou produtos para o consumidor
Para começar, é quase impossível estabelecer-se uma relação entre
preço e quantidade solicitada, mesmo em pequenas variações de
preço. Entretanto, tem sido feitas tentativas para estabelecer-se
tal relação, e vários modelos tem sido empregados para estimá-la.

Um enfoque bem simples para a avaliação de preço faz-se através
da mera observação dos preços de um produto ou serviço por
alguns anos e das mudanças de preço que afetam as quantidades
pedidas ou o volume de uso de um serviço. 0 problema com este
método é que outros fatores entram nas aquisições de publicações
bibliográficas. Um fator freqüentemente mencionado é o uso
crescente de serviços de pesquisas bibliográficas online.
Entretanto, poderá haver também outros fatores, tais como o
decréscimo no número de pessoas (e bibliotecas) que estão
interessados no campo coberto por uma publicação bibliográfica.
Outro fator poderá ser a introdução de um produto competitivo,
como índices de citação. Poderá, também, haver uma queda na
qualidade do conteúdo da publicação bibliográfica ou na sua
apresentação, ou os itens indexados e resumos poderão estar
desatualizados.

Modelos de estabelecimento de preço mais sofisticados podem levar
em consideração esses outros fatores tanto quanto o preço. Um
exemplo de tal modelo é a regressão múltipla, desenvolvida por

Berg1¹ para calcular a demanda (isto é, as assinaturas) de uma

revista científica, em função de variáveis, tais como tamanho da

revista (páginas), número de cientistas no campo, quadro de

membros em uma sociedade profissional e preço. Outro exemplo de

aplicação de regressão múltipla envolveu um estudo de Charles
12

River Associates, Inc¹². Tentaram identificar e estabelecer

fatores que explicam a probabilidade de que cientistas em um

certo campo assinariam sua revista mais importante. Um modelo

diferente para avaliar o preço de produtos e serviços

bibliográficos é chamado medida conjunta. Esse modelo, usado na

pesquisa de marketing, tenta quantificar os sistemas de valores
13

dos usuários. 0 modelo de medida conjunta conta com a
indicação, pelos usuários, de suas preferencias por diferentes
preços em relação a diferentes níveis de acesso, itens
recuperados e tempo para resposta. Um modelo estatístico, então,
determina a utilidade relativa de cada característica.

0 DILEMA DE ESTABELECER 0 PREÇO DE PRODUTOS MÚLTIPLOS DE UMA
MESMA BASE DE DADOS

Um problema que os produtores de bases de dados enfrentam e o
dilema de estabelecer preço de tres ou mais produtos ou serviços
extraídos de uma única base de dados14, 15. 0 caso típico é aquele
em que o produtor de base de dados vende serviços j online através
do vendedor, de uma publicação bibliográfica, e de fitas de base
de dados — todas originárias da mesma base de dados. 0 problema
é que esses produtos e serviços competem entre si. 0 volume de
compra de um produto ou serviço varia de acordo com o preço;
portanto> o custo, a renda e a renda líquida são todos afetados.
As bibliotecas podem usar uma base econômica para escolher os
meios de conduzir pesquisas bibliográficas16.

Às várias alternativas de pesquisa incluem o uso de um
profissional autônomo, pesquisa exclusivamente manual, pesquisa
, exclusivamente; online (de um vendedor), pesquisa exclusivamente

doméstica por computador, uma combinação de pesquisas online e
-manual e uma combinação de pesquisa manual e doméstica por
computador.

Os custos poderão envolver o grau de dificuldade das pesquisas e
o volume de tempo de trabalho (e equipamento) gasto nas pesquisas,
com base em um composto de vários estudos. Foi demonstrado que o
número de pesquisas, realizadas em uma biblioteca, determina
essencialmente o tipo de pesquisa ou combinação de pesquisas que
deveriam ser adotadas sob o ponto de vista econômico. Por
exemplo, para um certo serviço de resumo e indexação foi
verificado que mudando-se o preço da US$ 1 400, o tipo de pesquisa
realizadas seria afetado:

Ao preço de US$ 980

nº de pesquisas

É mais econômico

até 60

Usar um profissional autônomo

61 até 100

Usar pesquisa exclusivamente manual

101 até 6595

Usar pesquisa manual e online

Acima de 6595

Usar pesquisa manual e de doméstica

por computador

Ao preço de US$ 1 400

Até 70

Usar um profissional autônomo

71 até 175

Usar pesquisa exclusivamente manual

176 até 305

Usar pesquisa online

360 até 6570

Usar pesquisa manual e online

Acima de 6570

Usar pesquisa manual e de doméstica

por computador

Assim, mudando-se o preço da publicação bibliográfica de US$ 980
para US$ 1 400, a decisão entre abordagens alternativas para a
pesquisa muda de algum modo. A principal diferença entre os dois
preços, mais o que o número de pesquisas envolvidas, é que ao
preço de US$ 1 400, a pesquisa exclusivamente online seria a menos

cara para bibliotecas que tem de 76 a 305 pesquisas por ano,
enquanto que ao preço de US$ 980, a pesquisa exclusivamente
online não seria a mais económica, em qualquer variação de número
de pesquisas.

Poder-se-ia, também, alterar os outros preços que os produtores de
base de dados controlam e, por esse meio, afetar também a decisão.
Por exemplo, uma taxa de royalties mais alta, que seria repassada
para o usuário na forma de taxa de uso da base de dados, afetaria
a demanda associada com a pesquisa online (com e sem pesquisa
manual). Isso ampliaria o volume das pesquisas exclusivamente
manuais, abreviando o raio de ação das pesquisas online e tornando
a pesquisa doméstica por computador mais económica, determinando
um ponto de equilíbrio menor no número de pesquisas. Se um produtor
de base de dados aumentasse o preço das fitas vendidas para
pesquisa doméstica por computador, a linha associada com a pesquisa
doméstica também aumentaria, na mesma proporção, sem alteração na
demanda. Dessa forma, a pesquisa doméstica seria económica a um
ponto de equilíbrio maior no número de pesquisas; e pesquisas
manuais online teriam um alcance maior. Obviamente, qualquer
mudança de preço teria um efeito sobre as vendas dos produtos e
serviços, sendo que um aumento na venda de pesquisas online poderá
descrever as vendas de publicações e vice-versa. Isso terá um
efeito favorável ou desagradável sobre o lucro correspondente. A
questão é: "Qual é o equilíbrio de preços apropriado, entre os
produtos e serviços, que trará o lucro líquido máximo ou pelo
menos a um ponto de equilíbrio, se este é objetivo da organização? "

0 exemplo a seguir poderá elucidar melhor o assunto.

A fim de saber que efeitos a mudança de preços acarretará, é
necessário saber o número de bibliotecas que tem diversas
pesquisas por ano. Um estudo recente de ERIC¹⁷ fornece um exemplo
da quantidade de tais bibliotecas. Cerca de 1 100 bibliotecas
fazem pesquisas online para o ERIC, perfazendo uma média de 127
pesquisas por biblioteca, a um total de cerca de 140 000 pesquisas
ano. A distribuição do número de bibliotecas, tendo quantidades
variadas de pesquisas, aparece a seguir. Por exemplo, 25% das
bibliotecas tem pelo menos 35 pesquisas por ano, 50% tem pelo
menos 96 pesquisas por ano e 90% tem pelo menos 640 pesquisas por
ano. 0 maior número observado foi de 5 600 em um ano. Voltando aos
exemplos, os pesquisadores averiguaram que ao preço de US$ 1 400
para a publicação bibliográfica, cerca de 42% das bibliotecas
usariam um profissional autônomo, 24% usariam pesquisas
exclusivamente manuais, 12% usariam pesquisas exclusivamente
online e cerca de 21% usariam pesquisa manual e online. Seis
bibliotecas (0, 5%) usariam pesquisa manual e doméstica por
computador. Pode-se chegar a uma noção aproximada em relação ao
número de bibliotecas que usariam cada tipo de abordagem de
pesquisa, com várias combinações de preço.

Isso, novamente, pressupõe que o único fator considerado pelos
bibliotecários é a decisão de custo, o que naturalmente não é o
caso.

Um outro problema é converter o número de bibliotecas com
diferentes técnicas de pesquisas em lucro para os produtores de
base de dados. A renda das vendas de publicações bibliográficas é
simplesmente o número de bibliotecas que tem essas publicações
vezes o preço. A renda da pesquisa online é derivada de royalties
pagos normalmente em função de tempo e número de chamadas. Para
simplificar o exemplo, usaremos apenas o tempo de ligação. Assim,
a renda é o número médio de pesquisas vezes a média de tempo de
pesquisa vezes o número de bibliotecas que conduzem pesquisas
online. Quando são envolvidas pesquisas manuais e online, devemos
multiplicar por 0, 75, uma vez que 1/4 das pesquisas são as
rápidas, que poderiam ser feitas manualmente. A renda da pesquisa
doméstica seria o preço das fitas da base de dados vezes o
número de bibliotecas que adquirem essas fitas. A renda total para
uma certa combinação de preços é feita da maneira como mostra a

Tabela 1. Claramente, a maior renda é conseguida com preço de
publicação de US$ 3 000, 530 royalties por hora de ligação e preço
de US$ 10 000 pela fita de base de dados. Aumentar os pagamentos de
royalties parece ser mais efetivo do que aumentar o preço da
bibliografia publicada.

Os resultados da análise demonstram que o aumento de preço em
pagamentos de royalties tem um efeito maior na renda do que
aumentos de preços de bibliografias publicadas. 0 aumento de
ambos tem um efeito ainda maior. Por exemplo, a maior renda é
alcançada com o preço mais alto da bibliografia publicada
(US$ 3 000) e o mais alto pagamento de royalties (US$ 30). 0
efeito sobre o lucro do aumento de preço da bibliografia publicada
sobre um fator de 3 (de US$ 980 a US$ 3 000) tem um efeito
relativamente menor sobre a renda ao produtor de base de dados a
US$ 15 de pagamento de- royalties (um aumento de US$ 140 mil), do
que a US$ 30 de pagamento de royalties (aumento de US$ 540 mil).
Dobrando-se o pagamento de royalties de US$ 15 para US$ 30, por
hora de ligação, aumenta-se a renda em US$ 610 mil com um preço de
US$ 980 da bibliografia publicada e uma renda US$ 1 milhão ao
preço de US$ 3 000 da bibliografia publicada.

Tabela 1 - Renda computada para vários preços (bibliografia
publicada — US$ 1 000, US$ 1 460, US$ 3 000:
pagamento de royalty por hora da ligação — US$ 15 e
US$ 30: fitas de base de dados — ÜS$ 10 000): 1981.

Preço por

bibliografia

publicada

Preço por
royalty/hora
de ligação

Preço por
fitas de bases
de dados

Renda

total

$ 980

$ 15

$ 10 000

$ 1. 37 milhões

1 400

15

10 000

1. 58 milhões

i 000

15

10 000

1. 51 milhões

980

30

10 000

1. 98 milhões

1 400

30

10 000

1. 99 milhões

3 000

30

10 000

2. 52 milhões

Fonte: King Research, Inc.

CONCLUSÃO

Os participantes do sistema de transferencia de informação, tais
como produtores de bases de dados, vendedores, bibliotecários e
profissionais autônomos estão começando a empregar os
instrumentos de marketing usados com sucesso por empresas de
consumidores. Entretanto, a informação e os produtos e serviços
empregados para transferi-la são diferentes da maioria dos produtos
e serviços para consumidores. Este artigo foi escrito na tentativa
de mostrar as semelhanças e diferenças, em comparação com o
tradicional ambiente de marketing. Com uma compreensão dessas
distinções, há muitas razões para acreditar-se que os instrumentos
do marketing podem e deverão ser uma parte essencial do processo
de transferencia de informação. Entretanto, desde que a
transferencia de informação se encontra em uma área dinâmica, com
evolução de novas tecnologias e constantes mudanças nos
relacionamentos entre os participantes, a estrutura de marketing
deve ser reconsiderada e apropriadamente alterada.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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engineers 1978. Whashington, DC, National Science
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10    KING, D. W. & McDONALD, D. D. Federal and non-federal

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11    BERG, S. An economic analysis of the demand for scientific

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12    BERG, S. DEVELOPMENT of a model of the demand for scientific

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13    JOHNSON, R. M. Trade-off analysis of consumer values. Journal

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14    KING, D. W. A Potential pitfall in the economics of

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15    WILLIAMS, M. E. Relative impact of prindet database products

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16    RODERER, N. K. et alii. Evaluation of online. Report to the

National Science Foundation, Dec. 1981.

17    McDONALD, D. D. et alii. Cost and usage study of the

Educational Resources Information Center (ERIC) System.
Rockville, MD, King Research, Sept. 1981. (Prepared for the
National Institute of Education ).

DANDO PREÇO AOS SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO

Christine Whitehead
Tradução de Amélia Silveira

Direitos de tradução e reimpressão cedidos ao Instituto Brasileiro
de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) pela ASLIB do artigo
Pricing information sérvices, de Christine Whitehead, publicado em
The marketing of library and information services, p. 225-27, 1981.
@ 1981. ASLIB.

DANDO PREÇO AOS SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO

Sinto-me uma verdadeira leiga nesse campo, pois. jou uma economista
interessada em informação e não uma especialista em informação.
Talvez isso explique a razão de algumas de minhas afirmações.

Um dos problemas que tive ao preparar o que iria falar foi
precisamente o problema que surgiu na primeira parte do seminário,
ou seja, a dimensão em que o grupo, como um todo, ve-se como um
organismo gerador de lucros ou como fornecedor de informação para
benefício social. Espero que o que tenho a dizer, tenha relevancia
para os dois grupos e que haverá áreas em que seus interesses
coincidam. Áreas, também, onde os diferentes objetivos de melhorar
ao máximo os serviços sociais ou satisfação das necessidades
sociais, ampliação ou geração de lucro resultarão em conclusões
bem diferentes na maneira pela qual se fixa o preço.

OBJETIVOS

0 âmbito dos possíveis objetivos para as organizações é muitíssimo
amplo —- desde a elevação máxima do lucro a curto ou longo prazo,
depois pela simples cobertura de todos os custos, que também é
lucro ou cobertura de vários custos, até a simples prática de
acabar com os desperdícios, usando-rse algum tipo de cobrança. Há
uma área na qual acho que os princípios tem se tornado próximos,
seja em qualquer tipo de grupo. Em virtude da redução de custos
que aconteceram em todo o mundo, concorda-se que deveríamos, pelo
menos, tentar e exigir que quem se beneficia deve pagar, e que,
mesmo onde o serviço no momento é fornecido gratuitamente,
dever-se-ia fazer forte pressão para que cada centro pague, ao
menos, pelo que foi gasto, por exemplo, os vários custos daquilo

que lhe foi fornecido. Isso está de acordo com a ideia geral de
que a pessoa que obtém o benefício deve pagar por ele. Alguns
desses benefícios são de natureza bem diferente e serão sempre,
ou deveriam ser pagos pelo governo. 0 mais importante deles é a
pesquisa básica geral na infra-estrutura dos serviços de informação
que, normalmente, se relacionam com equipamento de primeira linha
muito caros.

Mas houve uma evolução e penso que, cada vez mais, a aceitação do
princípio de que cada grupo, mesmo se for do governo ou ligado a
ele, deve pagar, e que os fornecedores devem cobrar pelo menos
para cobrir os custos variáveis do suprimento de informações.

Há casos em que diferentes objetivos levam a princípios
semelhantes. Contudo, objetivos diferentes também causam conflitos.
Uma coisa que já foi levantada é que se um grupo está oferecendo
um serviço com um alto subsídio e outro grupo está tentando
fornecer o mesmo ou um tipo parecido de serviço sem tal subsídio,
a concorrência será desleal; o grupo subsidiado vai ganhar. 0
setor privado não pode ser envolvido nessa situação. Podemos
também encarar isso como já foi sugerido, parecido com o Serviço
Nacional de saúde, que é o setor público fornecendo o material
básico e o setor privado fornecendo material para necessidades
específicas. Há, obviamente, no campo da informação, muito mais
necessidades específicas que no Serviço Nacional de Saúde:
particularmente, muitas informações que requerem especificação
própria para o usuário e a principal intenção da maioria do setor
privado deve ser reduzida aos custos do usuário, isto é, reduzir
o custo para o consumidor, proporcionando-lhe o que realmente quer
de todo o material existente. Em geral, o setor público não se
envolve muito com esse elemento. Na verdade, acho que Jonathan
Stanfield estava certo em enfatizar a idéia de que valores altos
e serviços de custo elevado sejam fornecidos pelo setor privado. 0
fornecimento feito pelo setor público é quase sempre mais geral,
em um nível aceitável pela sociedade como um todo. Haverá sempre

grupos com renda maior e com necessidade maior de informação, que
irão precisar de muito mais informação do que o setor público pode
oferecer. Então, há uma possibilidade para ambos, mas isso
significa que haverá concorrência até em formas levemente
diferentes entre o setor público e o privado ou entre os setores
subsidiados e não-subsidiados. Isso produz um efeito importante
na maneira com que você pode estimar preços.

UM PRINCÍPIO PARA FIXAÇÃO DE PREÇO

Bem, há então algum princípio básico para estimar preços que possa
ser aplicado em toda a extensão? Eu diria que sim, que todos os
serviços que tenham um custo direto de fornecimento e proporcionam
ao consumidor benefício direto, deveriam requerer a cobertura do
custo marginal a curto prazo, pelo menos. Isso quer dizer, os
recursos imediatos envolvidos na satisfação de determinada
demanda. Mas, é claro que, em muitos campos da informação, esse
custo marginal a curto prazo será muito pequeno, em virtude do
modo como a informação é fornecida. Geralmente, é um produto
conjunto ou um produto derivado de outro produto, tendo quase
sempre altíssimos preços fixados pela automação, exigências de
base de dados e assim por diante e também as dificuldades
principais em imputar esses custos mais gerais a uma unidade
específica de fornecimento. Daí, o único princípio básico — nunca
cobrar um preço abaixo do custo marginal a curto prazo. No entanto,
isso não vai trazer lucro num mundo onde existem custos elevados
— então, quais são as alternativas? Uma maneira bem comum de se
estimar preços é pelo custo médio, quer dizer, tome seus custos,
tanto os de curto como os de longo prazo, divida-os pelo número
de unidades que espera vender e cobre esse preço. Esse jamais
será um método correto de estimar preços, nem em termos de
lucratividade nem em termos de benefício social, assim temos uma
regra que se aplica tanto ao setor público quanto ao privado. 0
custo médio não aumenta ao máximo os lucros nem o bem-estar
social, porque o custo do fornecimento de serviços para pessoas

diferentes, principalmente em informação, será muito diferente.

Isso acontece primeiramente porque, muitas vezes, o tipo de
produto tem que ser ligeiramente alterado de acordo com as pessoas,
porque há, em alguns casos, maiores custos com transporte, custos
elevados com comunicação, porque algumas pessoas vão solicitar
grandes quantidades de informação, outras só querem uma determinada
informação. Em outras palavras, haverá, pela própria natureza da
informação, um amplo alcance de custos para fornecer a cada
usuário na maioria dos casos. Se se proceder à cobrança do preço
médio, tanto cobra-se menos às pessoas para quem o fornecimento
teve alto custo como cobra-se mais do que o preço médio (que
geralmente é o consumidor menor). Mais importante ainda, é o fato
de que se excluem pessoas que estão preparadas para pagar o custo
do fornecimento da informação. Quando o custo da informação para
o indivíduo for mais baixo que o custo médio, mas são cobrados,
estarão preparados para pagar se os benefícios forem menos do que
o custo médio. Em uma atividade do tipo que temos aqui, como
altos custos fixados e com muitos gastos conjuntos (isto é,
proporcionar dois ou mais produtos de uma mesma entrada), os
custos marginais, o custo de atendimento da demanda de uma pessoa
extra, normalmente ficará bem baixo da média. Logo, a fixaçao de
preço médio excluirá muitas pessoas que se beneficiariam com o
serviço e, também, muitos daqueles que beneficiariam o fornecedor
no sentido de acrescentar à receita e não à despesa.

PESQUISA DE MERCADO

Assim, dá-se preço não ao custo médio, porém mais acertadamente ao
custo marginal ou acima dele. Além disso, gostaria de afirmar que
a natureza da informação, a natureza desse produto indefinido um
tanto especializado para o qual o mercado está crescendo
visivelmente, de maneira rápida, é tal que o método correto de abordagem
pelo setor privado é estimar preços, em termos do que o mercado
pode suportar, ao invés de tentar relacionar, especificamente, a
custos mais gerais que não são imputados ao custo do fornecimento

de uma determinada unidade. Isso quer dizer que temos que estudar
o mercado — Cawkell insistia que a natureza da demanda do mercado
é incrivelmente importante para delinear o tipo de estrutura de
preço que pode ser usada e o nível de preço que se pode obter.

Penso que há três, talvez quatro, pontos principais que têm que
ser abordados aqui. Em geral, estamos lidando numa área de um
produto novo. Mesmo a informação, que tem sido fornecida através
dos séculos, apresenta-se agora de uma forma diferente e está em
constante transformação. Dessa forma, os consumidores encontram
grande dificuldade de dar valor ao produto que estão tentanto
comprar. Portanto, eles exigem informação sobre a informação e
isso pode envolver várias técnicas novas de marketing. Há,
também, vários outros fatores que envolvem a estrutura do preço.
Principalmente, se for um produto novo, um produto que ainda não
ganhou automaticamente a confiança das pessoas, aí normalmente não
é conveniente ter uma assinatura, ou uma tarifa dupla — isso é, um
preço pelo uso do sistema e um preço por unidade. As pessoas não
estão preparadas para pagar os custos iniciais para entrar no
mercado. Logo, onde o produto não é bem definido, onde o consumidor
está ainda um pouco inseguro sobre o que está recebendo, a única
maneira pela qual o preço poderá ser eficiente será a cobrança por
unidade. Isso, eu acho, partiu do trabalho que fizemos para a
Euronet, quando perguntamos a grande número de consumidores, qual
o tipo de sistema de preço que preferiam. As únicas pessoas que
queriam alguma forma de assinatura foram os usuários que já
estavam nesse campo há muito tempo, e que usavam muito o sistema
e sabiam o que receberiam em troca, não tendo problemas quanto a
isso. Sabiam o valor que tinha para eles e, por isso, pagavam uma
quantia anual muito alta ou uma quantia alta mais o preço por
unidade. Mas a grande maioria de usuários não sabia o que
receberia — queria ainda descobrir; a forma como descobriria
seria pelo acesso a uma pequena quantidade de informação, pelo
exame dela e continuar a partir daí.

Logo, infelizmente, um exercício de marketing a longo prazo, com
cobrança por unidade e possíveis mudanças nas estruturas de preço
com o tempo, à proporção que o conhecimento do que se está
comprando vai aumentando. Então, a natureza do produto, a novidade
do produto dificultam muito a vida.

Por outro lado, há certo tipo de informação que é bem definida, de
conhecimento altamente apreciado, que todos sabem que existe e o
que querem extrair dela. Novamente, podem haver altos custos
fixados de fornecimento da informação e, nessas situações, há uma
razão bem forte para tentar-se convencer as pessoas a fazer uma
assinatura e depois pagar um preço por unidade. Isso sugere que
eles estão preparados para pagar pelo uso do serviço e depois
preparados para usarem o serviço ate o ponto onde o custo da
última unidade, que compraram, é igual ao benefício que tiraram
dela. Dessa maneira, há muitas áreas em que a forma de se estimar
preços terá o efeito do serviço telefônico e de algumas assinaturas
de jornal, em que o que se recebe e bem definido, as pessoas
estão relativamente satisfeitas, e a natureza da assinatura e a
tarifa dupla tornam a demanda mais clara para o fornecedor e liga
o consumidor a ele até certo ponto e diferencia o produtor até
certo ponto.

Assim, a estrutura de preço que se deve usar, penso que depende
inteiramente do modo que você vê o seu produto como um produto
novo que as pessoas não conhecem bem, ou você se vê como fornecedor
de um produto já existente, onde o mercado é razoavelmente
definido. Então, quanto aos níveis que podem ser cobrados
— bem, como disse, penso que o principal ponto determinante do

nível do preço será a existência da concorrência e, principalmente,
a existência da concorrência de organizações subisidíadas

pelo governo. Isso significa que o setor privado não será capaz de
aumentar o preço acima daquele cobrado pelo governo, a não ser que
se reduza o preço do produto para o usuário que está recebendo de
alguma outra maneira, ou se forneça um produto muito diferente. Em
outras palavras, o usuário tem que pagar pelos seus próprios
custos, pelo uso do item. Ele tem que usá-lo para separar o que
quer dele, para transformá-lo em informação especificamente útil
para ele. Esse é um elemento de custo tanto quanto de preço. Se
for possível reduzir o custo do usuário ao invés do preço, então o
preço poderá ser maior do que aquele cobrado pelos sistemas
internacionais ou subsidiados pelo governo. Mas acho que o
principal elemento determinante do preço será a existência da
concorrência alternativa. Há um terceiro elemento muitíssimo
importante que é a renda (ou o orçamento disponível), e penso de
novo que esse foi um ponto levantado por nossas observações na
Euronet. A maioria dos consumidores de pequenas quantidades de
informação (e a maioria dos consumidores de informação está na
verdade nesse grupo) não tem orçamento específico para informação.
Portanto, se tiverem que pagar grandes quantias para comerçar a
usar o sistema, serão excluídos dele. Um elemento do marketing
deve ser o de esclarecer, a alta administração, que comprar uma
nova série reduzirá, de fato, o custo da organização como um todo.
Então, as restrições do orçamento, principalmente a curto prazo,
vão ao limite da capacidade dos produtores para aumentar seus
preços, ou mesmo para gerar lucro.

CONCLUSÃO

Portanto, defendo que só há uma regra básica que ê a cobertura dos
custos marginais a curto prazo; cobertura dos custos do fornecimento
real de um item para determinada pessoa. Acima de tudo, não
se deve estabelecer um preço médio. 0 que se faz depende inteiramente
da natureza do produto. Pode-se optar por assinaturas ou por
tarifas duplas, situações onde se prende o consumidor. Pode-se
discriminar entre diferentes tipos de grupos de consumidores que
obtem benefícios diferentes do consumo. Porém, se for um produto
bastante novo e a demanda não for bem definida, use cobrança por
unidade. Direi ainda mais uma coisa. Se eu fosse o produtor de
serviços de informação, estaria muito mais preocupada
com política de preço dos outros elementos do produto, principalmente
a telecomunicação, do que particularmente com as alternativas
dentro de meu próprio campo. Estaria bem mais preocupada com o
preço que o correio cobraria, levando parte do meu lucro, do que
com a forma precisa da minha própria cobrança. Essa e uma visão
muito céptica de uma leiga.

DISTRIBUIÇÃO DO PRODUTO DA BIBLIOTECA: A NECESSIDADE DE
INOVAÇÃO

Darlene E. Weingand, PhD
Tradução de Marília Salgado Gontijo

Direitos de traduçao e reimpressão cedidos ao Instituto Brasileiro
de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) por The Haworth

Press, Inc., do artigo Distribution of the library's products the
need for innovation, de Darlene E, Weingand, publicado em Journal
of Library Admintracion:, 4(4): 49-57, Winter t983. ⊙⊙ 1983. The
Haworth Press, Inc.

DISTRIBUIÇÃO DO PRODUTO DA BIBLIOTECA: A NECESSIDADE DEINOVAÇÃO

O marketing, como estrutura conceituai, era quase totalmente
desconhecido da comunidade bibliotecária, há uma década atrás.
Durante essa época, Philip Kotler produziu duas edições do livro,
que é um marco em seu trabalho, Marketing for Nonprofit
Organizations, e as bibliotecas, como outras instituições sem fins
lucrativos, começaram a perceber relações potenciais com o que,
até o momento, era encarado como um grupo de técnicas aplicáveis
unicamente ao setor lucrativo.

Essa brecha no pensamento administrativo abriu totalmente novas
perspectivas e oportunidades de interação entre a biblioteca e
suas várias comunidades. Este artigo procurará estabelecer uma
relação entre as estratégias atuais de distribuição da biblioteca
e alguns dos prováveis modelos para implementação futura — tendo
como ponto de ligação entre eles a teoria de marketing. Embora a
discussão gire em torno da biblioteca pública e sua comunidade, é
importante observar que esses modelos são generalizados, que
todos os tipos de bibliotecas e agencias de informação tem uma
comunidade a qual servem, e a inovação precisa/ocorrer em todos
os setores da atividade da informação, se as agencias e seus
clientes estiverem interessados em acompanhar as rápidas,
transformações do ambiente.

DISTRIBUIÇÃO COMO UMA VARIÁVEL CONTROLÁVEL DO MARKETING

Os pesquisadores de marketing estabeleceram categorias para as
variáveis controláveis de marketing em quadro P's Produto, Preço,
Praça e Promoção. 0 P sobre o qual abordaremos aqui é o terceiro
da série: Praça. Em outras palavras, se supormos que o produto é de
boa qualidade (pois nao existe estratégia que consiga comercializar
um produto ruim por muito tempo), que seus benefícios são
transmitidos aos consumidores potenciais e que o preço da produção
do produto é compatível, tanto para o produtor como para o
consumidor (e portanto economicamente exeqüível e viável), então,
a próxima estratégia a ser considerada será a distribuição (ou
praça).

É necessário enfatizar que todos os elementos do composto de
marketing são importantes porque a percepção do consumidor sobre o
produto é baseada na soma total desses elementos. Todavia, a
distribuição é freqüentemente negligenciada, ainda que a
distribuição efetiva faça parte integrante da estrutura total de
marketing. Sendo assim, sem estratégias de distribuição baseadas
nas necessidades do cliente, o esforço de marketing não será
equilibrado e dificilmente alcançará o sucesso desejado.

DISTRIBUIÇÃO COMO PARTE DA AUDITORIA DE MARKETING

A auditoria de marketing é uma avaliação das necessidades, tendo
como função e propósito determinar onde a biblioteca se situa em
termos de sua estratégia de marketing, seus competidores e as
falhas existentes quanto às técnicas efetivas de marketing. Essa
auditoria é uma tentativa de avaliação das práticas atuais de
marketing e de identificação de possíveis melhoramentos na
prestação e custo do serviço. (Para uma exposição mais detalhada
do processo de auditoria de marketing, ver Kotler, edição 1975).

A auditoria de marketing, através de sua análise das necessidades
dos usuários, das áreas atuais de distribuição do serviço, da
duplicação e competição e das recomendações de mudanças nos
serviços, é o alicerce básico sobre o qual é construída a
estrutura de marketing. As implicações da distribuição poderão ser
profundas sempre que a necessidade dos usuários for colocada em uma
posição prioritária.

Por exemplo, a auditoria de marketing poderá constatar que a
distribuição dos serviços da biblioteca está concentrada no
tradicional modelo face a face: bibliotecário e beneficiário/
cliente/ usuário (dependendo do jargão mais popular). A auditoria
poderá também verificar se a distribuição dos serviços da
biblioteca e conduzida primordialmente através da localização
física do espaço/prédio. Estes dois modelos, a interação face a
face e o conceito de biblioteca como um local físico, embora
gratificante para alguns bibliotecários e usuários, não podem ser
vistos como os únicos modelos concebíveis para a distribuição.

Outras alternativas que atendam mais eficientemente às
necessidades do cliente atual e potencial precisam ser
consideradas. Não existe fundamentalmente nenhuma razão para a
manutenção destes dois modelos, a não ser por tradição e por um
certo senso de eficiência pessoal. A inclusão de intermediários,
como foi exemplificado no setor privado, através da utilização de
canais de distribuição pessoais e tecnológicos, pode muito bem
ser adaptada, sob certas circunstâncias, às operações da biblioteca.

Por exemplo, em uma comunidade onde a indústria local funciona
ininterruptamente e onde uma televisão a cabo foi concedida para
um sistema interativo, o modelo tradicional do prédio da
biblioteca, que fica aberta durante 20-50 horas por semana, poderá
atender apenas a uma pequena parcela da população. Se, por outro
lado, a auditoria constatar um grande interesse da comunidade em
aumentar o número de horas e o acesso por cabo, poderão ser feitas
modificações no horário da biblioteca e o contato via cabo pode
ser explorado.

Este é apenas um exemplo; muitos mais são possíveis. As
oportunidades propiciadas pela tecnologia são inúmeras e serio
discutidas com maior profundidade. A tecnologia faculta a
penetração em novos métodos e padrões de pensamento e distribuição,
podendo com isso fazer mudanças fundamentais no modo como as
bibliotecas operam.

As bibliotecas tem alternativas de distribuição em varios níveis:

1) consulta e disseminação da informação; 2) atividades
programáticas; 3) usuário que está sempre na biblioteca;

4) cooperação com agencias congêneres. Cada um desses níveis
também tem o potencial de vários canais de distribuição, seja o
canal a localização física ou um sistema eletrônico de distribuição.
Conseqüentemente, o efeito de uma árvore poderá ser conseguido na
medida em que a biblioteca estende seus ramos de distribuição em
direção às necessidades do usuário. A coordenação da administração
e dos serviços de uma biblioteca com os múltiplos canais de
distribuição é uma tarefa desafiadora, porém os administradores
deverão encará-los e aprender a usá-los bem se quiserem prestar os
melhores serviços possíveis a seus usuários.

Dois tipos de resultados poderão decorrer desse emaranhado de
contatos. Primeiro, as necessidades dos usuários poderão ser
respondidas com maior rapidez e precisão, se estiver disponível
uma gama maior de meios de recuperação da informação na agência
local. Segundo, os requisitos financeiros e a cooperação para essa
recuperação poderão ser obtidos através de redes interagências e
interníveis.

Ê importante lembrar que a auditoria de marketing retratará um tipo
de cenário diferente para cada biblioteca, entretanto, qualquer
que seja o quadro descrito, há certos problemas decisórios que
precisam ser solucionados com a auditoria, como base para a
tomada de decisões.

PROBLEMAS DECISÓRIOS EM DISTRIBUIÇÃO

0 modo como a biblioteca planeja colocar seus serviços à
disposição de sua clientela é crucial para a decisão da
distribuição. Há muitos fatores a serem considerados, incluindo a
a qualidade do serviço, o tempo (e distancia), a conveniência, as

prioridades, o formato e a atitude da clientela. Considerados
separadamente, surgem os seguintes resultados.

Qualidade do serviço

Desde que o serviço da biblioteca é simultaneamente produto e
distribuição, torna-se ainda mais imperativo primar por um alto
nível de qualidade — talvez a demanda pela qualidade necessite
de um padrão ainda mais alto do que os demais produtos. Isso pode
parecer indireto, uma vez que é muito fácil pensar em termos de
um produto concreto, que é o que as bibliotecas vem fazendo ao
longo dos tempos ao enfatizar os materiais e os prédios. Embora
esses elementos sejam reconhecidamente partes integrais do
serviço da biblioteca, a reestruturação desse enfoque implica em
muito mais do que uma simples mudança no formato, afeta todos os
aspectos associados às operações da biblioteca, às tomadas de
decisões, às atitudes do pessoal e, em última análise, à
percepção da comunidade sobre a vocação e fim da biblioteca.

Porém o que é qualidade do serviço? Em termos simples, é atender,
de forma rápida e precisa, a uma necessidade do usuário. Embora o
conceito de qualidade do serviço seja de difícil mensuração, um
passo importante nesse sentido foi dado por Wind, Grashof e
Goldhar em recente artigo no Journal of marketing. De acordo com
estes autores, "qualquer produto ou serviço pode ser visto como
uma coleção de características estruturais, funcionais,
psicológicas, sociais e econômicas" (1978, 27-28).

A lista de fatores e níveis, incluídos nessa tentativa de
identificar as características dos serviços importantes para
usuários especiais de biblioteca, incluía: natureza da saída,
formato de saída, método de pesquisa, rapidez na obtenção da
informação, distribuição, modo de pagamento, tipo de fornecedor,
linguagem utilizada na solicitação, procedimentos de compra,
abrangência do tópico, período de abrangência e preço/custo.

A utilização da técnica de análise conjunta permitiu aos autores
formular quatro questões:

1)    Qual a utilidade de cada característica do produto?

2)    Qual a importancia de cada classe das características?

3)    Como podem ser contrabalançadas?

4)    De que forma as respostas às perguntas acima variam entre os
segmentos de mercado?

Assim, a análise conjunta permite ao fornecedor do serviço, neste
caso a biblioteca, uma idéia razoável da reação do cliente
potencial frente às várias mudanças planejadas. Além disso,
permite segmentar os diferentes grupos na pesquisa, de modo que as
estratégias de segmentação do mercado possam incorporar-se no
experimento global.

É interessante observar que na pesquisa citada, os tres mais altos
valores atribuídos foram: 1) natureza da saída (desde citações
simples até citações acompanhadas de soluções para os problemas);

2) formato da saída (listagem de computador, fotocópia, meio
verbal etc. ); 3) rapidez na obtenção da informação (Wind et al.,
31). Todas essas funções relacionam-se diretamente à preocupação
com a distribuição e mostram a importância da distribuição no
esforço total de marketing.

Além dessa evidencia empírica e uma vez que o suporte financeiro é
essencial para a continuidade de qualquer produto, é importante
lembrar que há muito pouco fundamento lógico para a aplicação de
recursos, se as somas não estão diretamente incorporadas no
conceito de serviço. A decisão da distribuição implícita no serviço
associa qualidade do produto com facilidade de acesso (em termos de
saída e velocidade desejadas). Embora os demais problemas
decisórios também estejam vinculados ao acesso, esse é um aspecto
primordial na realidade e na percepção do usuário sobre a qualidade
do serviço e, por isso, terá que ser abordado como a meta principal
do serviço.

Tempo, conveniência e alocação de recursos

Já que os usuários da biblioteca valorizam o tempo —
particularmente em uma sociedade que sofre rápidas transformações
e onde a informação se avoluma geometricamente — as necessidades
devem ser seriamente consideradas por quem tem o poder e a
responsabilidade de criar canais de distribuição mais efetivos.
Quanto menos tempo o cliente de uma biblioteca dispender na busca
de uma informação, melhor o nível do serviço e maior o grau de
satisfação do usuário potencial. A pesquisa de análise conjunta,
descrita acima, que determinou a rapidez da informação, foi um
dos fatores mais importantes do sistema planejado, detectando que
o maior volume de consultas se processava durante o período de
trabalho (Wint et al., 1978: 32).

0 tempo pode ser abordado sob tres perspectivas: o tempo gasto
pelo pessoal da biblioteca para fornecer a informação; o tempo
gasto para superar a distancia física entre usuário e serviço; o
tempo real em que o serviço da biblioteca está disponível para o
usuário. Essas perspectivas descrevem um conceito importante:
a conveniencia. Se a biblioteca é conveniente para o usuário,
então um aspecto do acesso foi satisfeito.

Entretanto, numa época de recessão econômica, torna-se difícil
conceder canais de distribuição que melhorem significativamente a
conveniencia para o usuário. Pode-se julgar impossível ampliar o
horário de funcionamento da biblioteca, conseguir mais
distribuidores físicos, ou colocar mais pessoal em um esforço para
apressar o processamento da informação. Tais impossibilidades são
baseadas nos moldes limitados e tradicionais de distribuição.
Quando as considerações financeiras são aplicadas, é vital
incorporar as necessidades do usuário e estabelecer prioridades
baseadas nessas necessidades no processo orçamentário.

0 acompanhamento dos modelos tradicionais de distribuição tem s: do

um método de alocação de recursos baseados na intuição; "uma
intuição alimentada pela escola de biblioteconomia, desenvolvida
por anos de experiência e transformada por novas invenções, porém
raramente afetada por qualquer intervenção formal dos usuários,
no sentido de expressar seus desejos". (Robertson, 1).

Ao invés de nos conformarmos com padrões tradicionais de
distribuição e alocação de recursos, o que os usuários desejam
deve dirigir a escala de prioridades, e os grupos de serviços que
encabeçarem a lista deverão ser implementados primeiramente. Essa
classificação de serviços, baseada nas necessidades dos usuários,
resultará em uma maior variedade de serviços oferecidos pelos
diversos tipos e tamanhos de bibliotecas. Entretanto, essa
variação é mais apropriada e está em harmonia com a abordagem
orientada para o usuário, de acordo com a moderna teoria de
marketing.

Planejamento e prioridades

Essa concentração no estabelecimento de prioridades reflete as
necessidades do usuário e deve ser realizada dentro de um
contexto de reflexão e do processo de planejamento de rotinas. 0
estabelecimento, a cada ano, de um plano operacional para o ano
seguinte e, também, um plano qüinqüenal é a estrutura básica, na
qual o planejamento de inovações é criado.

Ansoff (1965) prestou importante contribuição no setor de
planejamento, introduzindo o conceito de stakeholder management
na literatura sobre planejamento. Numa ampliação posterior desse
conceito, Davis, em 1980, examinou uma abordagem para a mudança
planejada que observa as barreiras do planejamento iniciado por
si próprio e propõe esforços estratégicos para redefinir o
relacionamento entre a biblioteca e seu meio. Nesse modelo
pró-ativo, Davis reafirma que "o planejamento através de apostas
enfatiza a participação estratégica dos grupos que apostam
seriamente na instituição e que se dispõem a buscar, em conjunto,
soluções vantajosas para os problemas" (Davis, 1980: 17). Ele
acentua que:

"Para a maioria das bibliotecas o amortecimento (econômico)
terminou. A biblioteca está intimamente comprometida com o
seu meio e deve adaptar-se a ele. Acabaram-se os dias em
que a biblioteca podia chegar ao futuro apoiada sobre
tradições antigas, amortecida por recursos fracos".

(Davis, 1980: 20)

A administração stakeholder pode ser implementada através de um
comitê de planejamento, composto por representantes dos vários
grupos da clientela e de representantes internos da organização.
Os benefícios gerados pelas contínuas colaborações ao processo
de planejamento mais que compensam as despesas associadas à maior
dedicação de tempo por parte do pessoal da biblioteca, De várias
maneiras, esse comitê exerce o mesmo efeito que o desenvolvimento
de uma auditoria de marketing: a contínua entrada de dados e os
elos de comunicação ajudam à administração a acompanhar mais de
perto as necessidades da comunidade.

Esse acompanhamento é vantajoso para todos os elementos do
processo de marketing, embora as informações compiladas sobre os
canais de distribuição sejam especialmente importantes. À medida
que ocorrem transformações na comunidade e que as necessidades do
usuário fluem e refluem no ritmo dessas transformações, muitas
informações podem ser obtidas através desse tipo de comissão.

Além disso, a idéia de envolver diretamente o usuário na
estruturação de respostas para suas necessidades adaptar-se
perfeitamente ao modelo global de marketing orientado para o
usuário.

A utilidade efetiva de recursos humanos intermediários

Há várias opções para expansão dos recursos humanos. Entre elas
incluem-se: 1) cooperação com agências congêneres do governo,
aproveitando o material humano em termos de programas conjuntos,
fornecimento de informações e referências e uso comum dos
recursos físicos; 2) acordos contratuais com agentes de serviços
(tais como pessoas que trabalham com informação de forma
independente para o desempenho de funções específicas que os
bibliotecários não desejem ou não possam exercer);

3) desenvolvimento de um programa dinâmico de voluntários para
atendimento aos usuários fisicamente incapacitados de vir a
biblioteca (para serviços como envio de livros pelo correio,
livros gravados em fita ou atendimento a domicílio). Tais
medidas não são inéditas, porém dificilmente são consideradas como
alternativas na expedição do serviço. 0 processo de planejamento
deve prever várias mudanças no sentido de incluir o máximo de
alternativas, constituindo-se em desafio que merece ser
enfrentado.

Numero e localização dos postos de informação

Associado diretamente ao conjunto de prioridades está o exame dos
postos de serviço existentes e potenciais. Como se sabe, é uma
experiência historicamente difícil tentar extinguir uma filial ou
posto de serviço que sofreu um decréscimo no uso. Também é difícil
motivar o senso de risco e inovação para garantir o necessário
apoio financeiro para implementação de postos de serviço
alternativos, tais como bancas ou quiosques (tanto em locais
individuais como coletivos, tais como supermercados) e sistemas de
disseminação em telecomunicação.

As estratégias de planejamento e de marketing, orientadas para o
usuário, podem regular o acesso dessas formas alternativas de
expedição do serviço. Os postos de serviço são, basicamente,
pontos de intersecção entre o usuário e o produto. Cada ponto deve
refletir as necessidades do segmento de mercado que se propõe a
servir. 0 tradicional agrupamento de clientes não é mais viável
nesta sociedade que sofre permanentes transformações, uma vez que
a tecnologia, as profissões, as diferentes necessidades e formações
educacionais e as constantes mudanças políticas determinam novos
padrões de interação e desenvolvimento humanos. Essa natureza
mutante do cliente da biblioteca sugere que a segmentação de
mercado — isto é, a concentração em subgrupos que possuem
características mais homogêneas do que o todo —pode ser uma
estratégia bastante útil. Esse trabalho envolveria constantemente
a pesquisa de mercado e o contato com os segmentos identificados,
além da estratégia de testar os protótipos dos produtos para
determinar onde e como as necessidades podem ser melhor
atendidas.

Formato e tecnologia

Provavelmente o maior desafio esteja no uso do formato e
tecnologia apropriados para disseminação da informação. A
inteligência humana eetá sempre atarefada na criação e no
desenvolvimento de dispositivos de comunicação cada vez mais
sofisticados. Tempo e distancia não são mais fatores
significativos, pois a utilização da tecnologia nas
telecomunicações os torna obstáculos sem importância para a
conveniência do usuário.

0 formato pode ser considerado sob dois aspectos: 1) como
formato de midia — isto é, vídeo, áudio, filme, microforma,
software para computador ou impressos — para conter a
informação: 2) como estrutura para disseminação do serviço —
isto é, canais de comunicação que podem ser na forma de
televisão a cabo, redes interativas de vídeo ou computador,
sistemas de radiodifusão, transmissão via satélite, vídeo-texto —
além de variações e combinações destes meios. É necessário

observar que, enquanto o produto do serviço da biblioteca fluir de
acordo com a necessidade da comunidade, dentro de padrões de
qualidade, o sistema de disseminação do serviço pode gozar de
grande e constante flexibilidade, se dispuser de recursos
financeiros suficientes para adotar novas formas. As constantes
inovações dos canais de distribuição propiciam novas opções e
alternativas, porem esses canais devem ser desenvolvidos em
função das necessidades dos usuários.

Por exemplo, os meios usados pela Standard and Poor's Corporation
para distribuir a informação eletronicamente são quase tão variados
quanto o volume de serviços de informação existentes no mercado
(Newcomb, 1983: 152). Essa variação reflete diretamente a grande
diversidade de clientela e dos usos da informação, podendo ser
adotada como modelo para estudo pelo setor público.

Consideremos o seguinte roteiro: para melhorar a conveniência do
usuário, o acesso a informação deveria estar disponível durante
24 horas por dia. Entretanto são pouquíssimas as bibliotecas (se é
que existe alguma) que dispõem de recursos para concretizar essa
meta; esse tipo de acesso encontra-se fora da realidade. Porém
estará mesmo? E se pudermos temporariamente dissociar o serviço da
biblioteca de um ponto físico, aberto aos clientes com o apoio
adequado dos bibliotecários? Em seu lugar poderíamos inserir uma
nova estrutura:

1.     Os postos físicos de serviço estão abertos para o público durante
o mesmo número (ou menos) de horas; isso é, de 4 a 12 horas por
dia.

2.     Como complemento desse modelo de uso direto, uma rede local de
televisão comunitária oferece um sistema interativo, onde os
cidadãos podem comunicar-se diretamente com o catálogo ou
serviço de referência da biblioteca, sem sair do conforto de
suas casas. (Projetos-piloto já foram realizados via Canal 2000

em Columbus, Ohio; Maggie's Place em Pike's Peak, Colorado e na
Biblioteca Pública delowa. Os progressos com as experiências
em vídeo-texto aumentarão o uso potencial da biblioteca no país
da próxima década).

3. Quando os postos de atendimento da biblioteca se fecham, a rede
via cabo continua no ar, atendendo os usuários durante todo o
dia, sendo que os bibliotecários se revezam para servir como
suporte à comunidade na estrutura do sistema interativo de
televisão. 0 resultado, portanto, seria um acesso a biblioteca
durante um período de 24 horas ao dia, através da criação de um
modelo de serviço diferente e inovador. Impossível? Nem tanto...

Newcomb (1983: 155), em uma análise de distribuição eletrônica de
informações na indústria editorial, encara o desafio como "uma
tentativa de solucionar um enigma novo e complexo, contendo várias
partes inter-relacionadas: avaliação das constantes mudanças na
demanda de informações dos mercados novos que se estão formando
e dos tradicionais; determinação do veículo de distribuição
apropriado; decisão de compor uma estrutura própria de distribuição
ou formar uma associação conjunta de organizações; julgamento de
sistemas complexos de preço e mudança... das áreas de
concentração". Tal atitude tem que ser repensada e envolve risco.

Portanto, é importante que uma organização avalie conscientemente
a sua posição no mercado (Sterngold, 1982: 255), os grupos que
pretende atingir, as necessidades informativas que pretende
satisfazer e os canais de distribuição para esse fim.

A inovação nos canais de distribuição só tem limites na imaginação,
criatividade e dinheiro. Quando associados às necessidades
informativas da comunidade, esses diversos canais podem transformar
a biblioteca em um veículo que corresponda verdadeiramente às
expectativas dessa comunidade. Quando o acesso à informação for

permanente e os preços e estratégias promocionais de marketing
encorajarem a participação do cliente, então, a biblioteca poderá
finalmente atingir seu tão almejado objetivo de tornar-se o
centro de comunicação e informação da comunidade a que serve. Os
clientes irão, por sua vez, encarar a biblioteca como um serviço
essencial. Essa atitude positiva por parte do cliente poderá
conduzir a estruturação de um suporte financeiro que permita
contínua expansão do serviço — tanto do produto como dos canais.

Dos quatro Pfs do Método de Marketing, a distribuição é a que
freqüentemente recebe menos atenção. Entretanto, para aqueles que
se propõem agir sobre o futuro da biblioteca de maneira inovadora,
as possibilidades de uma distribuição criativa oferecem um
desafio real e, talvez, até representem o tiro certeiro para lidar
com o mundo de amanhã.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DAVIS, P. Libraries at the turning point: issues in proactive
planning. Journal of library administration, 1(2): 11-24,

Summer 1980.

KOTLER, P. Marketing for nonprofit organizations. 2. ed. Englewood
Cliffs, Pretice-Hall, 1982.

NEWCOMB, J. Electronic information distribution special libraries,
74 (2): 150-155, Apr. 1983.

ROBERTSON, W. D. A user-oriented approach to setting priorities
for library services. (Unpublished paper presented at the
Special Library Association Conference, Honolulu, Hawaii,

June 1979).

STERNGOLD, A. Marketing for special libraries and information
lenters: The positioning process. Special libraries, 73(4): 254-
259, Oct. 1982.

WEINGAND, D. E. ed. Marketing for libraries: a reader. Norwood,
Ablex Publishing Corporation (in process).

WIND, Y; GRASHOF, J. F. & GOLDBAR, J. D. Market based guidelines
for design of industrial products; a new application of
conjoint analysis to scientific and technical information (STI)
services. Journal of marketing, 420): 27-37, July 1978.

MELHORANDO SUA IMAGEM: COMO PROMOVER A BIBLIOTECA OU
SERVIÇO DE INFORMAÇÃO

Douglas Wood

Tradução de Amélia Silveira

Direitos de tradução e reimpressão cedidos ao Instituto Brasileiro
de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) pela ASLIB, do

artigo Improving your image: how to promote a library or
information service, de Douglas Wood, publicado em ASLIB
Proceedings, 36(10): 401-408, Oct. 1984. (c) 1984. ASLIB.

O objetivo deste estudo é ajudar ao pessoal de bibliotecas e de
informação a fazer promoção tanto de si próprios como de seus
serviços, para que assim apresentem uma imagem eficiente e capaz
de seu trabalho. Este estudo agrupa algumas idéias objetivas e
métodos práticos de marketing que podem ser usados na biblioteca
e no campo da informação.

Mencione o termo marketing às pessoas de informação e encontrará
certamente um sem número de reações. Alguns encaram-no como um
misto de curiosidade e fascinação, achando-o muito glamoroso
através de imagem do Saatchi & Saatchi. Alguns encaram-no com
certa confusão. Marketing pode ser muito bom para um fabricante
de detergentes, mas o que tem a ver com o trabalho diário de um
centro de informação? E alguns, infelizmente, acham toda a
matéria desagradável, rejeitando-a como assunto meramente
comercial, o tipo de coisa da qual esperavam escapar quando se
tornaram bibliotecários.

No entanto, os métodos de marketing, se aplicados apropriadamente,
podem trazer contribuição vital para o trabalho da
biblioteca e da informação. Muitas bibliotecas e centros de
informação estão sob a ameaça de serem reduzidos ou fechados,
obrigando seu pessoal a dar justificativas de sua existencia a
seus administradores e colegas. Os bibliotecários tem que lutar
contra a crítica de que são uma carga financeira para sua
instituição. Precisam fazer campanhas para ganhar apoio financeiro
e se promoverem.

0 marketing ajuda os bibliotecários e o pessoal de informação a

melhorar sua reputação, tanto dentro das instituições quanto como
profissão dentro da sociedade. Uma das grandes fraquezas do
bibliotecário tradicional é que ele é muito cauteloso, nem mesmo
se aproximando do tipo agressivo. Os bibliotecários são
freqüentemente ingenuos quando se trata de política interna das
organizações onde trabalham. 0 que precisam é tornarem-se mais
sensíveis às linhas de administração de suas organizações e, em
particular, a quem controla os gastos. Eles têm de promover um
bom trabalho de relações públicas para estarem seguros de que
sejam ouvidos e que estejam bem representados. Um dos lados do
problema é que os administradores, na maioria, tendem a não
compreender bem o que o pessoal da informação faz e, na verdade,
um serviço de informação deve educar os chefes e colegas, fazendo-os
ver porque a informação é uma fonte muito importante para seu
trabalho. Alguns administradores, é claro, em setores industriais,
tais como o eletrônico e o farmacêutico, entendem perfeitamente
que informação válida é o elemento vital de suas organizações.

Para eles é essencial controlar patentes, avanços tecnológicos e
desenvolvimento do mercado. Em outras instituições, no entanto,
os administradores são quase sempre ignorantes, bibliográficamente
falando, tendo sido treinados para agir e não para ler e,
geralmente, nem mesmo sabem onde fica a biblioteca de sua empresa.

Um dos benefícios das rápidas e recentes transformações na
tecnologia da informação, é que o governo e a empresa estão se
conscientizando do potencial de uma administração da informação
eficiente. Isso é um ponto sobre o qual os bibliotecários devem
se firmar. É uma pena que muitos administradores estejam
aprendendo sobre as possibilidades da revolução eletrônica da
informação em casa, através dos computadores pessoais de seus
filhos, quando no trabalho ignoram que sua biblioteca e o pessoal
da informação têm desenvolvido técnicas eficientes da manipulação
da informação e usado a tecnologia da informática já há alguns
anos.

Muitos daqueles que lidam com a informação estão cônscios da
necessidade de uma melhor promoção do seu trabalho, e este
estudo descreve alguns dos métodos que podem ser usados. Antes de
tudo, no entanto, será útil colocar a promoção dentro de seu
contexto no campo de marketing, pela simples razão de que se não
sabemos o que vamos promover, não fazemos promoção de maneira
efetiva.

Como podemos definir marketing? Uma das razões pelas quais esta
matéria é tão desinteressante para o pessoal de informação, é que
os livros teóricos de marketing são difíceis e tediosos de se ler,
e suas definições são por demais teóricas e inapropriadas para o
trabalho da biblioteca¹. Ainda assim, os conceitos básicos de
marketing são simples e práticos. A definição funcional que
prefiro é:

0 papel do marketing é combinar suas capacidades com as
necessidades dos seus consumidores para que eles reajam de forma
lucrativa para você.

0 marketing é mais do que venda, embora a venda seja, acredito,
elemento importante. Na teoria clássica, essa definição cobre os
quatro P’s:

promoção;

produto (ou serviço);
praça (onde se promove);
preço (ou lucro).

0 preço é, naturalmente, um problema para muitos técnicos da
informação, pois a profissão, tradicionalmente acredita que a
informação é gratuita. Já que não sai de seu orçamento, parece
que não custa nada. Embora represente uma heresia para muitos
bibliotecários formados nos moldes tradicionais, acredito que,
sempre que possível, os serviços de informação devem ser cobrados.

Dar preço a algo também lhe confere valor.

A grande força do marketing, é que ele oferece uma abordagem
disciplinada que nos possibilita afastar das tarefas diárias e
adquirir uma perspectiva completamente nova no nosso trabalho.
Ajuda-nos a diagnosticar problemas e oferece algumas soluções.
Sobretudo ajuda-nos a planejar para o futuro.

Em qualquer análise de mercado, é essencial que entenda em que
tipo de empresa você está. Os bibliotecários não são simplesmente
responsáveis pelo fornecimento de livros, embora seja assim que os
outros o vejam e algumas vezes até eles mesmos se vejam assim. Os
bibliotecários estão num campo muito mais amplo que, pela falta de
um termo melhor, pode ser descrito como o ramo da comunicação.

A chave para qualquer análise de marketing é o exame das
necessidades dos seus usuários, ao invés da avaliação dos serviços
e produtos que estão sendo oferecidos no momento

Há três maneiras pelas quais pode-se analisar o trabalho da
biblioteca e da informação e é importante distingui-las. Pode-se
avaliar o trabalho do ponto de vista da organização, dos
usuários e dos serviços oferecidos.

A ORGANIZAÇÃO

A empresa ou organização para a qual você trabalha tem objetivos
organizacionais, e é importante que a biblioteca ou serviço de
informação se ajuste neles. Por exemplo, a organização é orientada
principalmente para o lucro? Se não o for, ela tem objetivos
sociais ou filantrópicos?

Qual é o seu papel dentro da instituição? Está mudando?

Há outras pessoas dentro da organização com competência para
realizar algumas atividades melhor do que você? Os usuários têm

condições de acessar as fontes de informação por si mesmos? Há
duplicação desnecessária do seu trabalho e o de outras unidades
de informação dentro da sua empresa? 0 departamento de EDP pode
tomar-lhe algumas de suas funções?

Quais as atividades que lhe parecem úteis e que você não está
executando presentemente? Quais as áreas da empresa que estão se
expandindo e que, portanto, terão não apenas necessidade de
informação como financiamento para pesquisa? Quais as áreas que
estão se enfraquecendo e que, se extinguidas, afetarão seu
orçamento ou campo de ação?

Quem são seus concorrentes? 0 que se pode aprender com outras
bibliotecas e centros de informação como um todo? Até as
bibliotecas públicas atualmente enfrentam a concorrência de
serviços de informação oferecidos por escritórios de comunicação
das comunidades locais etc.

SEUS USUÁRIOS - E SEU CHEFE

Quem são seus consumidores? Os profissionais de informação são
incomuns no sentido de que devem satisfazer tanto seus
empregados como os usuários de seus serviços.

É importante conseguir o apoio dos administradores da organização
no mais alto nível possível. Se os diretores estiverem
envolvidos, as possibilidades são grandes de que os outros os
seguirão. Certifique-se de que o chefe esteja informado de suas
atividades da maneira correta. Se, por exemplo, você está
anunciando a introdução de um novo banco de dados, providencie
para que seu chefe receba, como cortesia, uma cópia do memorando
a ser enviado aos usuários.

Quem são seus usuários? Em muitas empresas aplica-se a regra de
80/20. Em outras palavras, 80 por cento do que a empresa vende é

comprado por somente 20 por cento de seus clientes. Você está
subordinado a poucos indivíduos ou departamentos?

Tente segmentar seus usuários em diferentes categorias,
identificando as mais improtantes e as mais influentes. Há outros
que poderiam usar os seus serviços? Estariam preparados para pagar
pela assistência que lhes der?

Para que seus clientes usam seus serviços? Quais os benefícios
que lhes oferece? Você pode apresentar seus serviços de modo mais
efetivo?

Acima de tudo, reconheça que o sucesso de sua biblioteca depende
principalmente de como o chefe e usuários encaram seu trabalho.

Se você planeja introduzir novos serviços, tente ganhar o apoio
do máximo de usuários possível, mas tenha em mente que a maioria
das pessoas é lenta em se tratando de aceitar mudanças.

Há uma teoria proposta por Everett M. Rogers, denominada difusão
de inovações. Segundo Rogers, quando um novo produto ou serviço
é lançado, este é normalmente absorvido de modo rápido por
somente uma porcentagem—talvez 16 por cento—de seu mercado
do potencial total. 0 segredo reside, portanto, em identificar
aqueles que são suficientemente inovadores para aceitar e
defender seus novos serviços. Uma vez conseguido o apoio destes,
outros provavelmente os seguirão.

SEUS SERVIÇOS

Quais dos serviços fornecidos são os de maior necessidade? Pode
classificá-los em ordem de prioridade? Os serviços podem ser
melhorados quanto ao oferecimento de respostas mais rápidas às
solicitações, ou quanto a distribuição de resultados por um meio
mais eficiente? Você atualmente cobra por seus serviços? Se não,
já pensou se seus usuários estariam preparados para pagar?

Quais novos serviços você poderia oferecer? Não expanda suas
atividades sem razão. Mais não significa necessariamente melhor.

Se o número de pesquisa online for dobrado, por exemplo, isso não
significa automaticamente que seu serviço se tornou duas vezes
mais eficiente que antes, a não ser que a informação que fornecer
vier em auxílio dos usuários. A maneira mais fácil e efetiva de se
promover um serviço novo, desenvolvê-lo de tal forma que ele
venha a se auto comercializar. Isso será possível se o serviço a
ser introduzido oferecer rapidez, precisão e tornar-se disponível
a um custo mais baixo do que as fontes alternativas.

Outro método prático de avaliar seus serviços, é identificar
porque são menos usados do que deveriam ser. Há outras fontes de
informação mais convenientes? Se seus usuários potenciais
desconhecem os serviços da biblioteca, como seria sua aproximação
junto a eles? Será que não percebem que tem um problema quanto a
informação? Será que tiveram problemas anteriores com
bibliotecas? Será que preferem falar do que ler e, se assim for,
não deveria você visitá-los ao invés de enviar-lhes informação?
Será sua biblioteca inóspita e não haveria maneiras de torná-la
mais atraente?

Você deve estar provavelmente familiarizado com a teoria do

ciclo de vida do produto, na qual o mercado para um novo produto

cresce rapidamente, alcança a maturidade de modo gradual e depois

declina. Talvez não sinta que tal conceito aplica-se a suas

próprias atividades, mas na Figura 1, reproduzida do interessante

e útil livro sobre estratégias de marketing para bibliotecas,

2

Barry B. Smith mostra que no estudo de caso do serviço de
empréstimo de livros da Bradford City Library, num período de 100
anos, elementos de ciclo de vida clássicos são observados. 0
gráfico indica dois períodos de crescimento rápido, nos anos 20 e
entre os anos 50 e 60* depois do que a demanda decresceu. E no
futuro? 0 empréstimo de livros dará lugar a serviços concorrentes
como o fornecimento de vídeos e software de computador?

FIGURA 1

Comparação dos emprestimos da Bradford City Libraries
com o clássico Ciclo de Vida do Produto.

Serviço de Empréstimo de Livros da Bradford City Libraries -
Ciclo de Vida do Produto

Milhões de livros
emprestados

0 ponto importante para se ter em mente, é que o mercado para
qualquer serviço muda inevitavelmente e, em alguns casos,
desaparece. Será que você está continuando a encomendar periódicos,
substituir diretórios e livros técnicos por hábito, ao invés de
verificar se ainda existe demanda para eles?

Depois que você houver realizado uma avaliação sobre sua
instituição, usuários e serviços, e decidido quais os aspectos de
seu trabalho que quer promover, então estará pronto para programar
uma campanha promocional.

0 aspecto mais importante de qualquer promoção é o contato
pessoal com seus usuários. Você já deve ter visitado os usuários
para averiguar suas necessidades. Se deseja convencê-los de que
seus serviços tem valor e explicar-lhes qualquer nova atividade
que está lançando, deverá gastar o máximo de tempo na visita
pessoal. É de grande ajuda se puder imaginar que se identifica
com eles e for considerado como um deles, ao invés de um indivíduo
isolado que algumas vezes empresta livros. Os bibliotecários
sofrem a exclusão do grupo de seus usuários, e esse pode ser um
fator importante para o insucesso de se defender contra cortes no
orçamento, ou até encerramento de atividade.

Quando planejar uma campanha promocional, comece considerando as
necessidades de seus usuários no lugar de fazer publicidade dos
serviços que você oferece atualmente. Venda os benefícios de seus
produtos e não os próprios produtos. Seus usuários querem saber
como os serviços podem auxiliá-los. Não têm interesse algum nas
especificações técnicas de uma base de dados via online ou no
sistema de classificação da biblioteca. 0 uso da sua biblioteca
parece-se com a entrega de um carro numa oficina mecânica para ser
consertado. Tão logo seus usuários recebam serviço de alta
qualidade, provavelmente não vão se interessar em saber exatamente
como o trabalho foi feito.

Certifique-se de que seu próprio pessoal fique a par do que está

181

sendo feito. Seus esforços promocionais provavelmente provocarão
curiosos vindo a biblioteca ou telefonando para consultas. Se
forem recebidos pelos funcionários que nada saibam sobre o
assunto, sua credibilidade será seriamente afetada.

Seja comedido. Não faz sentido lançar uma campanha que dispara
como um foguete e logo fracassa após uma semana. Sem falar que
você poderá enfrentar resistência da parte do seu chefe quando
tentar ressucitar a idéia da campanha promocional mais tarde.

Junte todas as estatísticas que puder sobre a efetividade de sua
campanha, principalmente qualquer aumento na demanda de serviços.
No mínimo, elas lhe servirão como evidência de peso para
impressionar seu chefe. Acompanhe os resultados durante a
campanha e nos vários meses subseqüentes.

Acima de tudo, selecione o que for apropriado para seus usuários
e para a instituição. Não inunde seus usuários com informação que
não queiram. Pergunte-lhes o que querem, em lugar de enviar-lhes o
que você acha que seria bom para eles. Desenvolva uma campanha que
enfatize a qualidade do seu serviço. Não tente vendê-lo como se
fosse pasta de dentes, ou estará arriscando-se a ser taxado de
superficial. Certifique-se de que está apto a cumprir todas as
promessas que fizer, para que seus esforços promocionais não
resultem em decepção para seus usuários.

A melhor publicidade que se pode ter é o cliente satisfeito. Se
você oferece um serviço confiável e respeitado, sua reputação
espalhar-se-á naturalmente.

Promoção efetiva exige boa qualidade na apresentação. Pequenos
detalhes como a forma física de se enviar a informação aos seus
colegas pode provocar grande impacto. Se, por exemplo, pedem-lhe
para compilar dados sobre determinado assunto, organize o
material numa ordem cronológica racional. Coloque os dados numa
capa ou pasta plástica. Se possível, desenvolva sua própria
apresentação da informação padronizada e marque a capa de forma
bem clara com os dizeres Praparado pelo Centro de informação, para
que mostre claramente quem fez o trabalho.

Uma das formas mais eficientes de promover seu serviço é produzir
um folheto descritivo. Esse folheto deverá ser tão sintético
quanto possível, e a apresentação verbal e visual bem clara. Use
impressão de boa qualidade, cores atraentes e coloque nela o
logotipo de sua organização. Talvez você até queira desenvolver
seu próprio logotipo ou marca da biblioteca. No folheto, evite
termos complexos, jargões, ou combinações de palavras com os
quais seus usuários podem não estar familiarizados. Certifique-se
de que o folheto inclui a lista de seus serviços e os nomes e
número de telefones para quaisquer contatos. Assegure-se de que
o folheto não pareça nem muito barato nem muito caro. Deve ser
atraente o bastante para impressionar seu chefe — e a secretária
do chefe, que poderia até jogá-lo fora antes que o chefe tenha a
oportunidade de vê-lo. No entanto, se for extravagante, você corre
o risco de ser criticado por estar desperdiçando dinheiro.

0 folheto pode ser feito de várias maneiras. Se você estiver
precisando de idéias, o Centro de Informação da ASLIB tem uma
grande coleção de folhetos de biblioteca que podem ser emprestados
a seus membros.

Além de preparar o folheto, você talvez queira criar um guia de
apresentação. dos serviços, um boletim informativo eventual ou um
boletim para dar conhecimento das novas aquisições da biblioteca.
Poderia também preparar um guia sistemático, descrevendo as várias
fontes de informação disponíveis. Se fizer isso, lembre-se de
incluir glossário de termos técnicos, sumário e índice. Se sua
instituição dispõe de um folheto descrevendo suas várias
atividades, faça com que se inclua nele a biblioteca. Se houver
um jornal interno na instituição, não deixe de escrever um artigo

sobre algum aspecto do seu serviço, enfatizando sua utilidade
para o usuário.

Cartazes podem ser bastante eficientes. Sua colocação nos lugares
certos é vital. Coloque-os sempre em áreas onde podem ser vistos
claramente, como perto do balcão da referência ou nos quadros de
avisos do departamento. Notas breves de informação — em quadros
de avisos utilizando cores vivas—atraem atenção, principalmente
se são encabeçadas por perguntas bem em destaque que comecem com
frases assim: "Você sabia que...? " ou "Você já ouviu dizer que...? "

Outras promoções, nas quais poderia pensar, são as sessões de
demonstrações e projeções àe slides. Exposições também atraem a
atenção para seus serviços e podem versar sobre temas como os
produtos da empresa, uma coleção histórica ou acompanhamento de um
prédio novo. Se possível, faça com que a exposição aconteça numa
área pública como a entrada da empresa, ao invés de usar a
biblioteca, onde só seria vista pelos seus usuários atuais.

Sua organização tem um catálogo interno de ramais telefônicos? Se
tiver, verifique se os serviços da biblioteca estão registrados
claramente com os nomes e números. Se você trabalha em um lugar
grande, certifique-se de que as indicações do caminho para a
biblioteca sejam claras. Se a instituição tem um programa de
treinamento para o pessoal novo, faça com que a biblioteca seja
incluída, para que você tenha a oportunidade de explicar para os
novatos como a biblioteca pode servi-los.

Neste artigo, delineei a maneira pela qual as idéias de
marketing ajudam o bibliotecário a rever seus serviços, ajustando-os
as necessidades dos usuários e da organização como um todo.

Também descrevi alguns dos métodos promocionais de que os
bibliotecários podem dispor. Acima de tudo, gostaria de chamar a
atenção para a importância do contato pessoal. Tanto quanto
possível, a biblioteca não deveria ser o lugar onde você trabalha

0    dia inteiro, mas sim onde você deixa seu casaco para, imediatamente,
começar a atender seus usuários.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1    Uma exceção para isto é The Marketing of Library and Information

Services, que reúne muitos dos textos básicos em teoria de
marketing e promoção de serviços de biblioteca. Editado por
BLAISE CRONIN e publicado pelo ASLIB. ISBN 0-85142-153-9.

2 SMITH, B. B. Marketing strategies for libraries. Bradford, MCB
University Press, 1983. ISBN 0-86176-128-6.

1

Nota da tradutora: livre debate em que os participantes dão ou
sugerem idéias.